Wenn Sie schon einmal etwas über Ziele und Schlüsselergebnisse gehört haben, wissen Sie wahrscheinlich, wie wirkungsvoll sie sind. Untersuchungen zeigen, dass sich die Festlegung von Zielen positiv auf die Effektivität der Mitarbeiter auswirkt und somit die Gesamteffektivität von Unternehmen verbessert. Und OKRs werden immer häufiger von allen möglichen multinationalen Unternehmen eingesetzt, von Spotify und Slack bis hin zu Deloitte und Dropbox.
Seit wann gibt es OKRs? Und wie kam es dazu, dass sie als unverzichtbares Organisationsinstrument angesehen werden?
Die Geschichte der OKRs beginnt im Jahr 1954. In jenem Jahr veröffentlichte Peter Drucker, der oft als Begründer des modernen Managements angesehen wird, ein Buch mit dem Titel The Practice of Management (Die Praxis des Managements ), in dem er die Prioritäten darlegte, die er sich für zukünftige Manager vorstellte. Drucker erkannte die Tendenz von Managern, sich in einer "Aktivitätsfalle" zu verfangen, in der die Beschäftigung mit aktuellen Aktivitäten sie von der größeren Vision ihres Unternehmens ablenkt. Daher stellte er das Management by Objectives (MBO) als oberste Priorität heraus.
Mit der Zeit wurden jedoch die Schwächen des MBO deutlich. Drucker selbst räumte ein, dass es sich dabei "nur um ein weiteres Instrument" handelte, das das Problem, die Ziele des Unternehmens tatsächlich zu kennen , nicht löste.
Außerdem, so schrieb Harry Levinson Jahrzehnte später, ignorierten die Zielsetzungen häufig die Subjektivität der Mitarbeiter und die Unbeständigkeit der Motivation, da sie davon ausgingen, dass die Unternehmensziele automatisch mit den Zielen der Mitarbeiter übereinstimmten. Auch wenn "das Bemühen um eine gemeinsame Einigung darüber, was die Arbeit des Untergebenen ausmacht, höchst wünschenswert ist", kritisierte Levinson den MBO-Ansatz als zu sehr auf Quantität und nicht auf Qualität ausgerichtet.
Mit der Zeit wurde der Begriff MBO mehr oder weniger obsolet.
In den 1970er Jahren nahm der CEO von Intel, Andy Grove, die Idee der Ziele auf und verband sie mit Schlüsselergebnissen zu dem, was wir heute als OKRs kennen. Für Grove bestand die Rolle der Schlüsselergebnisse darin, das Erreichen der eigenen Ziele zu erleichtern - und diese Reise, nun ja, objektiver zu gestalten! Zu seinem Team bei Intel gehörte auch John Doerr, der später zu einem milliardenschweren Risikokapitalgeber und Google-Investor aufstieg. Doerr war es, der die OKR-Managementphilosophie bei Google einführen sollte.
OKRs werden immer häufiger von allen möglichen multinationalen Unternehmen eingesetzt, von Spotify und Slack bis hin zu Deloitte und Dropbox.
Doerr ist der überzeugteste Verfechter von OKRs. Er ist davon überzeugt, dass sie der Schlüssel zum anhaltenden Erfolg von Google sind, und erinnert sich daran, wie er 1999 den Gründern von Google, Larry Page und Sergey Brin, die OKRs schenkte. "Sie waren begeistert von der Idee, das, was ihnen am wichtigsten war, auf ein oder zwei Seiten zusammenzufassen und für alle bei Google zu veröffentlichen", schreibt Doerr. Zwei Jahrzehnte später beschreibt er die OKRs als "das Gerüst" für die brillanten Projekte von Google und schreibt ihnen zu, dass sie innovative, extrem flache Hierarchien ermöglichen, in denen Manager bis zu 20 direkte Untergebene unterhalten können.
Doerr räumt ein, dass OKRs weder eine hervorragende Führung noch eine inspirierende Arbeitsplatzkultur ersetzen können. Neben diesen Qualitäten können OKRs jedoch "den Weg zum Gipfel weisen", argumentiert er. Heute stimmen viele führende Unternehmen zu: Zu den multinationalen Unternehmen, die OKRs verwenden, gehören Google, Facebook, Netflix, Spotify, Gap, Lear, Deloitte und Adobe. Und in den Worten von Bono, OKRs "geben uns ein Umfeld für Risiko, für Vertrauen, in dem Versagen kein Kavaliersdelikt ist".
Denken Sie also über OKRs nach, wenn Sie das nächste Mal etwas Großes erreichen wollen!
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