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"Menschen bevorzugen in einer Reihe von Fällen negative Anerkennung im Gegensatz zu gar keiner Anerkennung."
- Nile Journal of Business and Economics, 2017

In unserer letzten Ausgabe von Blogbeitrag haben wir die Vorteile der Trennung von intrinsischen Motiven (d.h. Entwicklung) und extrinsischen Motiven (d.h. Erhöhung der festen Vergütung) während des Performance Review Prozesses angesprochen. Einigen Unternehmen mag dieses Konzept fremd erscheinen, vor allem in Firmen, die Geld und Gehaltserhöhungen als Hauptmotivationsmittel eingesetzt haben. Aber es ist wichtig, dies richtig zu machen, denn ein mangelnder Fokus auf Entwicklung ist einer der Hauptgründe, warum Mitarbeitergespräche scheitert.

Was genau sind also entwicklungsorientierte Überprüfungen, und warum brauchen wir sie?

Kurz gesagt, sie beinhalten mehr Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern und mehr Eigenverantwortung für den Mitarbeiter, entwicklungsorientierte Fragen und die Verwendung eines Ziel- oder OKR-Systems zur Planung und Durchführung von Veränderungen. Sie finden auch im Rahmen einer umfassenderen wachstumsorientierten Kultur statt, die die Reviewprozess kontinuierlich unterstützt.

Entwicklung vs. Verantwortlichkeit

Wenn Sie bei Performance Reviews an Entlassungen denken, stellen Sie sich eine Überprüfung vor, bei der Verantwortlichkeit über Entwicklung gestellt wird. Um den Unterschied zu verstehen, stellen Sie sich vor, dass eine große Agentur vor drei Jahren eine vielversprechende Absolventin namens Sally einstellte. Ihr Lebenslauf war beeindruckend, und sie fand sich in ihrem neuen Job zurecht wie eine Ente im Wasser. Jetzt ist sie zur Managerin befördert worden, hat aber Schwierigkeiten mit der Führung und leidet unter ihrer Arbeit. Wenn die diesjährige Überprüfung ergibt, dass sie verantwortlich ist, könnte sie entlassen werden. Wenn die Überprüfung ergibt, dass sie Entwicklungsbedarf hat, wird sie Unterstützung und Schulungen erhalten, um wieder auf die Beine zu kommen.

In der Vergangenheit hat sich das Gleichgewicht zwischen Verantwortlichkeit und Entwicklung je nach Personaltheorie, Zugang zu Talenten und wirtschaftlichem Klima verändert. Wenn beispielsweise Talente knapp sind, haben Bindung und Entwicklung Priorität. Wenn es jedoch viele Talente gibt, sind mehr Unternehmen bereit, "einzustellen und zu entlassen".

Was ist falsch an der Rechenschaftspflicht?

Das Problem mit der Rechenschaftspflicht besteht darin, dass sie die Menschen in die Pflicht nimmt und nicht ihre Handlungen. Es wird davon ausgegangen, dass schlechte Leistung gleichbedeutend mit schlechten Mitarbeitern ist, ohne zu berücksichtigen, ob die Leistung verbessert werden kann. Dieser Ansatz beschreibt eine fixe Denkweise, während Entwicklung mit einer wachstumsorientierten Denkweise in Einklang steht.

Dies sind zwei Konzepte, die von der Standford-Forscherin Carol Dweck definiert wurden. Bei ihren Versuchen, Motivation und Erfolg zu verstehen, stellte sie fest, dass eine fixe Denkweise - der Glaube, dass Menschen unveränderlich sind - Selbstverbesserung und Ehrgeiz hemmt, während eine wachstumsorientierte Denkweise kontinuierliches Lernen und Fortschritt fördert. Mit anderen Worten: Die Einstellung, dass Menschen entwickelt werden können, fördert Erfolg, harte Arbeit und Widerstandsfähigkeit gegen Misserfolge. Wer würde sich nicht wünschen, dass seine Beurteilungen diese Qualitäten unterstreichen!

Wie kann man also die Entwicklung richtig angehen?

Gute, auf die Entwicklung ausgerichtete Beurteilungen ermöglichen es den Mitarbeitern, sich selbst zu motivieren, auch wenn sie noch von einem Vorgesetzten angeleitet werden. Wenn Mitarbeitergespräche eine klare Möglichkeit bieten, ihre Karriere selbst in die Hand zu nehmen, werden Reibungen zwischen ihren persönlichen Bedürfnissen und den Anforderungen des Unternehmens reduziert. Sagen Sie dem Mitarbeiter nicht, wo Sie ihn haben wollen: Fragen Sie ihn, wie er sich weiterentwickeln will und was er dafür braucht, und stellen Sie sicher, dass Sie mit ihm zusammenarbeiten, um seinen Entwicklungsplan umzusetzen.

Entwicklungsorientierte Gespräche berücksichtigen auch, ob die Mitarbeiter ihre Stärken ausspielen. Talkshow-Moderator Dr. Eckart von Hirschhausen nennt dies das "Pinguin-Prinzip". An Land wirken Pinguine unbeholfen und ungeschickt, aber im Wasser bewegen sie sich mit Eleganz, Beweglichkeit und Geschick. Nutzen Sie die Überprüfung, um zu verstehen, wozu der Mitarbeiter von Natur aus neigt. Hat er Appetit auf mehr Verantwortung? Eine andere Fähigkeit? Oder wäre er ein hervorragender Mentor für jemand anderen?

Weitere Ansätze

  • Fragen Sie den Mitarbeiter, was er über seine eigenen Fortschritte denkt.
  • Schulen Sie Ihre Vorgesetzten darin, in ihren Beurteilungen über die Entwicklung zu sprechen... und fragen Sie Ihre Mitarbeiter, ob sie es merken!
  • Geben Sie Managern und Mitarbeitern die notwendigen Werkzeuge an die Hand, um entwicklungsbezogene Informationen wie Beiträge, Probleme und Verbesserungen zu erfassen.
  • Schaffen Sie Systeme zur Bewertung von Mitarbeitern ab. Rankings fördern den Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern, behindern die Zusammenarbeit und führen zu einer Verzerrung des Vergleichs.
  • Vermittlung von Manager-Mitarbeiter-Beziehungen mit einem externen Mentor, der die Reviewprozess unterstützt.

Fragen mit "was" beginnen

Halten Sie die Fragen offen - Sie wollen nicht mit einer Reihe von "Ja" und "Nein" enden. Manager und Mitarbeiter können sich gegenseitig befragen:

  • Was ist Ihrer Meinung nach der größte Erfolg seit der letzten Überprüfung?
  • Was sollten sie weiterhin tun? Was sollten sie ändern?
  • Welchem Entwicklungsziel sollten sie Vorrang einräumen?

Zusätzlich zu den oben genannten Punkten könnten Peer-to-Peer-Bewertungen Fragen aufwerfen:

  • Was schätzen Sie an ihnen am meisten?
  • Welche Unterstützung könnten Sie ihnen anbieten, damit sie sich in ihrer Rolle weiterentwickeln können?

Und eine Selbsteinschätzung könnte die Frage stellen:

  • Was sind die drei größten Herausforderungen, mit denen Sie derzeit konfrontiert sind?
  • Was sind Ihrer Meinung nach Ihre drei wichtigsten Stärken?
  • Was sind 1-3 Ihrer wichtigsten Lern- und Entwicklungsziele?

Alternativ können Sie auch quantitative Daten erheben, indem Sie eine Fünf- oder Zehn-Punkte-Skala verwenden, um verschiedene Unternehmen Kompetenzen und Werte zu bewerten. Wenn Ihr Unternehmen zum Beispiel besonderen Wert auf Innovation legt, könnten Sie fragen: "Inwieweit treibt diese Person die Innovation voran?" Andere Beispiele für Unternehmen Kompetenzen und Werte sind: andere motivieren, effektiv Prioritäten setzen und gut kommunizieren. Beachten Sie, dass die Antworten zwar quantitativ sind, aber die Qualitäten und nicht die Ergebnisse beleuchten.

Beenden Sie die Beurteilungsgespräche, indem Sie die Entwicklungsziele besprechen und abstimmen. Auf diese Weise wird das Gespräch von einer wertenden Veranstaltung zu einem produktiven Prozess, der Mitarbeiter fühlt sich motiviert und das Gespräch hat einen klaren Sinn.

Von gefürchtet zu gebraucht

In einer Zeit, in der die Mitarbeiter ihrem Unternehmen eher skeptisch als loyal gegenüberstehen, mag es schwierig erscheinen, Ihr derzeitiges Performance Review System zu überarbeiten. Aber mit der richtigen Schulung, den richtigen Instrumenten und der richtigen Einstellung kann Performance Reviews von einem gefürchteten Ereignis in einen notwendigen Prozess verwandelt werden, den die Mitarbeiter nutzen können, um ihr Bestes zu geben.

Geschrieben von

Leapsome Team

Geschrieben vom Team @ Leapsome – der All-in-One-Plattform zur Förderung von Mitarbeiterengagement, Leistung und Lernen.

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