Laden...
X-Symbol weiß, transparenter Hintergrund.
Zukunft der Arbeit

„People Over Perks“-Podcast ep. 8 - David Hanrahan, CHRO bei Eventbrite

Team Leapsome
„People Over Perks“-Podcast ep. 8 - David Hanrahan, CHRO bei Eventbrite
Zukunftsfähige Unternehmen setzen auf engagierte und leistungsstarke Teams – mit Leapsome
Demo buchen

In dieser „People Over Perks“-Podcast Folge haben wir David Hanrahan zu Gast. David ist CHRO bei Eventbrite, einer Plattform für Ticketing und Eventtechnologie, die Unternehmen dabei hilft, Tickets für Veranstaltungen online zu organisieren und zu verkaufen. In dieser Folge sprechen wir unter anderem über die kulturelle Entwicklung des Unternehmens, den Umgang mit Vergütung und Leistung und darüber, was es bedeutet, ein guter CHRO zu sein.


Anmerkungen


Abonnieren Sie den Podcast

Oder finden Sie ihn auf Ihrer bevorzugten Podcast-Plattform.

Sprechen Sie mit einem unserer Experten, um herauszufinden, wie Leapsome Sie dabei unterstützen kann, die Zukunft der Arbeit in Ihr Unternehmen zu bringen und gleichzeitig leistungsstarke (und hoch engagierte) Teams zu entwickeln.


Vollständiges Transkript der Episode

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, David, willkommen bei der „People Over Perks“-Podcast. Danke, dass du heute bei uns bist. 


David Hanrahan (Gast)

- Danke, dass ich dabei sein durfte. 


Andy Parker (Gastgeber)

- Und so hast du in einer ganzen Reihe interessanter Unternehmen Schlüsselpositionen innegehabt: Electronic Arts, Twitter, Zendesk und jetzt auch noch Eventbrite. Ich würde mich freuen, wenn du uns zunächst einen Überblick über deinen bisherigen Werdegang gibst und uns dann erzählst, wie du dort gelandet bist, wo du jetzt bist.


David Hanrahan (Gast)

- Ja. Als ich studierte, war ich sehr an Psychologie interessiert. Ich interessierte mich für abnorme Psychologie, Biopsychologie und war einfach fasziniert von der menschlichen Psyche. Später in meiner Schulzeit stieß ich auf einen Kurs, der sich Arbeitspsychologie nannte und in dem es um die Psychologie des Arbeitsplatzes ging, was ich wirklich interessant fand. Ein Professor sagte zu mir: "Es gibt diese Graduiertenprogramme und etwas, das sich HR nennt", und ich hatte noch nie von HR gehört. Zufälligerweise gab es viele dieser Programme in den USA oder im Mittleren Westen, wo die Automobilindustrie und das verarbeitende Gewerbe vor mehr als hundert Jahren florierten, aber dann entstanden alle möglichen Konflikte zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, aus denen der National Labor Relations Act hervorging, und diese Managementprogramme, diese MBA-Programme, diese Master-Studiengänge versuchten, den Führungskräften die Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie ihre Belegschaften besser führen konnten.

Ich ging also auf eine Schule im Mittleren Westen und wollte ursprünglich mehr in die Arbeitswelt einsteigen, also begann ich meine HR-Karriere nach der Schule in einem großen Ölkonzern, einem Produktionsunternehmen, wo wir Vertragsverhandlungen und Tarifverhandlungen führten.

Das ist also eine ganz andere Welt als die, in der ich mich jetzt befinde. Langsam zog es mich in eine kreativere, wachstumsstarke und schnelllebigere Branche, nämlich in die New-Tech-Branche. So habe ich den größten Teil meiner Karriere in der Tech-Branche verbracht, in Führungspositionen im Personalwesen, bei Electronic Arts, weil ich Videospiele liebe, bei Twitter, weil ich von den sozialen Medien und Twitters Aufstieg fasziniert war und den Börsengang miterlebt habe, und dann bei Eventbrite, weil ich schon immer ein Fan von Eventbrite war.

Und du wirst feststellen, dass es sich bei diesen Unternehmen um Firmen handelt, deren Produkte du tatsächlich in die Hand nehmen kannst. Und ich war schon immer von Eventbrite fasziniert, denn ich liebe Live-Events. Julia Hartz, die Geschäftsführerin, ist eine wirklich fortschrittliche Geschäftsführerin und eine der ersten CEOs , die eine großzügige und gleichberechtigte Elternzeitpolitik in den Vereinigten Staaten eingeführt hat, wo das ein großes Thema ist. Während wir hier sprechen, wird im Kongress darüber debattiert. 

Und das hat mich hierher gebracht, zu Eventbrite, wo ich seit ein paar Jahren arbeite. 


Andy Parker (Gastgeber)

- Ausgezeichnet. Danke. Du hast gerade erwähnt, dass es sich bei Eventbrite um eine Veranstaltungsplattform handelt, aber kannst du denjenigen, die sich nicht so gut auskennen, eine kurze Einführung geben, was das Unternehmen ist?


David Hanrahan (Gast)

- Wir sind eine Plattform für Veranstaltungstickets. Verbraucher können die App herunterladen und Live-Events in ihrer Nähe finden, die sie nach den Dingen durchsuchen können, die sie gerne machen: Live-Musik, Comedy, Konferenzen, Bildung, Workshops, Kreative, so dass Leute, die ein Geschäft aufbauen wollen, ein Event-Business aufbauen, ein Musikfestival veranstalten, Live-Events erstellen und sie auf der Plattform vermarkten können.

Und so gibt es unzählige Veranstaltungen auf der ganzen Welt. Während einer Pandemie werden Live-Veranstaltungen natürlich stark beeinträchtigt. Der Aufstieg der Online-Veranstaltungen, der virtuellen Veranstaltungen, hat sich auch auf unserer Plattform vollzogen. Und jetzt sehen wir, dass Live-Events wieder aufleben, da die Impfstoffe gut angenommen werden und die Beschränkungen gelockert werden. Wir versuchen also, die Welt durch Live-Erlebnisse wieder zusammenzubringen, und das ist eine ziemlich coole Mission, an der wir beteiligt sind.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ausgezeichnet. Und in welchem Stadium befindet sich das Unternehmen? Wie viele Mitarbeiter hast du jetzt?


David Hanrahan (Gast)

- Nun, wir haben gerade unser dreijähriges Jubiläum nach dem Börsengang erreicht. Wir sind also immer noch eine Art Team, was die Reife des Unternehmens angeht. Wir haben noch eine Menge Wachstumspotenzial vor uns. Wir sind jetzt etwa 700 Mitarbeiter. Wir werden wahrscheinlich weiter wachsen und in den nächsten 12 Monaten weitere 150 Mitarbeiter/innen einstellen. Wir befinden uns also im Wachstumsmodus, aber wir sind noch am Anfang.

Die meisten von ihnen sind immer noch eine Art Kratzbürste Start-up .


Andy Parker (Gastgeber)

- Toll. Und wie würdest du deine Rolle als Chief Human Resources Officer kurz und bündig beschreiben?


David Hanrahan (Gast)

- Ich versuche, mit dem Führungsteam und dem Rest des Unternehmens zusammenzuarbeiten, um fortschrittliche Praktiken einzuführen, die uns dabei helfen, die vielfältigen Talente anzuziehen, zu motivieren und zu halten, die wir brauchen, um zu gewinnen und um unsere Mission zu erfüllen. Das ist also alles HR und Recruiting. Aber es geht auch darum, unserer Kultur den Spiegel vorzuhalten. Und ich denke nicht, dass die Rolle des CHRO darin besteht, die Kultur zu gestalten. Ich glaube nicht, dass es meine Aufgabe ist, zu sagen, wie die Kultur aussieht. Ich sehe meine Aufgabe darin, dem Unternehmen den Spiegel vorzuhalten und ihm dabei zu helfen, zu verstehen, was es bedeutet, wenn wir unser Bestes geben, und was das bedeutet. Und dann die Praktiken so zu ändern, dass sie das 10-fache davon erreichen. Ich sorge dafür, dass wir diesen kulturellen Traum in Bezug auf unsere Werte tatsächlich erreichen können.


Andy Parker (Gastgeber)

- Verstehe. Als wir uns vorhin unterhalten haben, hast du erwähnt, dass du das Gefühl hast, dass Eventbrite im Moment eine Art kulturelle Evolution durchmacht. Vielleicht kannst du den Zuhörern ein bisschen mehr darüber erzählen und was ihr damit erreichen wollt.


David Hanrahan (Gast)

- Gute Frage. Nun, es hat sich also eine Menge im Unternehmen verändert. Ich würde sagen, dass das Unternehmen früher ziemlich ehrgeizige Ziele hatte. Und wenn man ein kleines, relativ unbedeutendes Unternehmen Start-up ist, wird man von glänzenden Dingen fasziniert und jagt vielen Dingen hinterher. Es ist also schwer, sich zu konzentrieren. Etwas, mit dem wir vor Jahren zu kämpfen hatten, war ein Mangel an Fokus. Wir sagten, wir wollten dies tun, aber dann wollten wir auch noch das tun. Und das war ein kultureller Kampf. Als die Pandemie ausbrach, hatten wir den entscheidenden Moment: Wir müssen uns konzentrieren, damit wir gestärkt daraus hervorgehen können. Wir mussten das Geschäftsmodell neu ausrichten. Es gab also eine Menge Veränderungen im Unternehmen. Strukturell gab es eine große Umstrukturierung, aber auch im Hinblick auf das Geschäftsmodell mussten wir uns auf einen Selbstbedienungsansatz konzentrieren, anstatt zu versuchen, jeden Ersteller zu betreuen, um ihm bei der Durchführung seiner Veranstaltungen zu helfen, was nicht skalierbar ist.

Wir müssen eine Technologie entwickeln, die so einfach zu bedienen ist, dass sie sowohl von Verbrauchern als auch von Entwicklern genutzt werden kann. Die Technologie selbst ist der Schlüssel zum Erfolg. Und so werden wir in gewisser Weise zu einem echten Tech-Unternehmen. Vor der Pandemie waren nur 30 % unseres Unternehmens im technischen Bereich tätig, um unser Produkt zu entwickeln. Und wir werden dieses Jahr wahrscheinlich eher bei 50% landen.

Das ist also ein Teil der kulturellen Entwicklung, die mit der geschäftlichen Entwicklung einhergeht. Ein weiterer Teil davon ist, dass viele Unternehmen derzeit einen Wandel hin zum hybriden Arbeiten vollziehen. Das ist also ein Teil unserer kulturellen Entwicklung, wie bei vielen anderen Unternehmen auch. Vor der Pandemie arbeiteten wir zu 97 % im Büro. Und wir haben wirklich einen flexiblen Ansatz gewählt. Wenn die Pandemie abklingt, kannst du selbst entscheiden, ob du im Büro arbeiten möchtest oder nicht. Das ist eine kulturelle Entwicklung, mit der viele Unternehmen zu kämpfen haben werden. Auch für uns wird es ein Kampf sein. Ich glaube, dass die Zukunft der Arbeit darin liegt, dass du selbst bestimmen kannst, wann und wie du arbeitest. Im Gegensatz zur 40-Stunden-Woche, die von neun bis fünf dauert. Die stammt eigentlich aus den 1920er Jahren aus der Ford-Fabrik. Das ist etwas, das sich ändern muss. Ich glaube, das gilt für viele Unternehmen, vor allem für Tech-Unternehmen. Bei Ford Motor wird sich das nicht ändern, denn dort gibt es immer noch einen Sinn für die Produktion, aber bei Technologieunternehmen wird sich das ändern. Du musst nicht mehr so arbeiten

im Sinne der Softwaretechnik. Aber zurück zu deiner Frage. Wenn du darüber nachdenkst, wo wir jetzt gerade stehen, kommen wir zurück auf den Fokus, den Schwerpunkt. Wir versuchen, ein Unternehmen zu werden, das im Kern mitfühlend, aber auch leistungsfähig ist. Wenn du dir also unsere Richtlinien und die Interviews ansiehst, die unsere Führungskräfte in den letzten Jahren gegeben haben, wirst du hoffentlich feststellen, dass wir ein wirklich mitfühlendes Unternehmen sind. Julia Hartz ist eine mitfühlende Geschäftsführerin. Und das steckt uns in den Knochen. Aber ein mitfühlendes Unternehmen muss auch leistungsfähig sein. Wenn du ein öffentliches Unternehmen bist und Aktionäre hast

und du hast Aktien und du musst Leistung bringen, du musst sie ausführen. Wir haben jetzt eine Dreijahresstrategie. Wir haben eine zielgerichtete Strategie für das Unternehmen. Wir müssen aber auch eine zielgerichtete Kultur haben. In unserem Kern, in unseren Knochen, werden wir mitfühlend bleiben. Aber ich denke, die wirklich interessante Herausforderung besteht darin, Muskeln für Leistung und Lernen um diese Knochen herum aufzubauen. Und so wie wir das Unternehmen während der Pandemie weiterentwickelt haben, haben wir auch die Kultur und die Werte weiterentwickelt. Erst vor ein paar Wochen haben wir fünf neue Werte vorgestellt, die die Kultur des Unternehmens bestimmen werden. Sie wurden von den Mitarbeitern selbst entwickelt. Sie sind das Ergebnis vieler Fokusgruppen, die wir intern durchgeführt haben. Gespräche mit den Führungskräften selbst. Und ich könnte über sie sprechen. Aber diese neuen Werte sind so etwas wie die Muskeln. Bei ihnen geht es wirklich um Höchstleistungen und um das Lernen rund um den Knochen des Mitgefühls.


Andy Parker (Gastgeber)

- Das ist super interessant. Habt ihr eine interne Definition dafür, was Hochleistung bedeutet? Ist es wirklich die Einhaltung der Unternehmenswerte, die ihr jetzt vorgestellt habt? Oder ist es etwas anderes, das darüber hinausgeht?


David Hanrahan (Gast)

- Nun, Hochleistung bedeutet, deine Erwartungen zu übertreffen, richtig? Es geht darum, deine eigenen Erwartungen als Individuum zu übertreffen. Du glaubst, dass du etwas kannst, aber wenn du es tatsächlich übertriffst, brauchst du Leute, die dich coachen und dich manchmal anschieben. Ich denke also, dass ich ein gewisses Potenzial habe, aber vielleicht halten andere mehr von mir.

Es heißt, dass du sogar noch mehr leisten kannst als das. Du kannst dieses Potenzial übertreffen. Ich denke, wenn wir eine hohe Leistung erbringen, schöpfen wir das wahre Potenzial der Menschen aus, die sich für uns entscheiden. Wie lange auch immer das sein mag. Vielleicht sind es nur ein paar Jahre, vielleicht auch länger. Aber Hochleistung bedeutet, dass wir das Potenzial unserer Mitarbeiter/innen freisetzen.

der Organisation und die Entfaltung deines individuellen Potenzials. 

 

Und wie macht man das? Wie können wir das Potenzial der Menschen freisetzen? Man muss hoch motiviert sein. Das ist ein wirklich interessantes psychologisches Phänomen, mit dem man sich als Führungskraft auseinandersetzen muss. Wie schaffen wir eine wirklich hoch motivierte Belegschaft? Es geht nicht nur darum, dass wir härter arbeiten. Und ich werde es dir sagen,

du keine Leistung erbringst und du solltest besser Leistung bringen, sonst bist du raus. Oder du bekommst keine Gehaltserhöhung, wenn du keine Leistung bringst. Das ist so etwas wie Augenwischerei.

Ich denke, das wirklich Interessante ist, die Motivation deiner Arbeitskräfte zu verstehen. Und ich kann nur für mich selbst sprechen. Wenn ich hoch motiviert bin, komme ich auf neue Ideen. Ich schaue dann nicht einmal auf die Uhr, richtig? Ich sitze spät nachts an meinem Laptop und arbeite immer noch an etwas, weil ich motiviert bin. Es ist mir wirklich wichtig. Ich bin motiviert. Vielleicht mache ich etwas am Wochenende. Nicht, weil mein Chef mich darum gebeten hat, oder weil ich neidisch bin: "Oh, ich bin mit meiner Arbeit im Rückstand. Ich werde diese Sache am Wochenende machen." Aber du ziehst es einfach durch. Weil du motiviert bist. Du hast tolle Ideen. Du übertriffst deine Erwartungen. Du setzt neues Potenzial in dir selbst frei und damit auch neues Potenzial in der Organisation. Damit wären wir wieder bei deiner Frage: Was ist Hochleistung?

Es ist eine hoch motivierte Belegschaft. Und die dann ihr eigenes Potenzial freisetzen.


Andy Parker (Gastgeber)

- Verstehe. Und wie versuchst du dann als Personalabteilung, das Unternehmen dabei zu unterstützen, dieses Potenzial auszuschöpfen? Vielleicht können wir über einige dieser Themen sprechen. Performance Management als ein allgemeines Thema. Zum Beispiel, wie du taktisch versuchst, innerhalb des Unternehmens das Beste aus jedem Einzelnen herauszuholen.


David Hanrahan (Gast)

- Nun, ich denke, es gibt ein paar Dinge, die auf dem Spiel stehen, die nicht neu oder interessant klingen, wenn du das hörst, nämlich Offenheit. Zum Beispiel eine Belegschaft zu haben, die miteinander redet. Wenn du also Leistungszyklen durchführst, können wir darüber reden. Leistungszyklen und Lohnzyklen. Zum Beispiel: Hey, du wirst auf eine bestimmte Weise bezahlt, warum? Das ist meine Meinung zu deiner Leistung. In den Unternehmen herrscht ein Mangel an Offenheit, der diese Dinge abstrahiert. Das führt dazu, dass die Leute unzufrieden sind und sagen: "Ich verstehe nicht, warum mein Chef nicht mit mir redet, ich weiß nicht, warum ich so bezahlt werde", "Ich weiß nicht, warum ich noch nicht befördert wurde". Das ist ein Mangel an Offenheit, den es gibt.

Ein wichtiger Bestandteil einer leistungsstarken Organisation ist Offenheit. Deshalb haben wir ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften, das wir während der Pandemie entwickelt haben. Wir nennen es Lead to Win. Alle unsere Führungskräfte nehmen daran teil. Dabei geht es vor allem darum, wie wir mit unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Durchbrüche erzielen können und wie wir offen reden können. Und das ist radikale Offenheit. Das wird für viele kein neues Konzept sein. Aber ich denke, dass es für uns interessant ist, wie wir das angehen: Fang bei dir selbst an.

Beginne damit, wer du bist? Und was motiviert dich als Führungskraft? Was ist deine Schwachstelle? Worin bist du gut? Worin bist du nicht gut? Wir fangen also damit an, dich als Führungskraft kennenzulernen, und dann lernen wir dein Team kennen, richtig? Es ist also ein bisschen wie bei Mr. Miyagi in Karate Kid. Weißt du, Daniels Sohn will Karate lernen, aber er bringt ihm all diese anderen interessanten, seltsamen Dinge darüber bei, wie er seine eigene, du weißt schon, Menschlichkeit anzapft, bevor wir zum Karate lernen kommen. Du musst also dein Team kennen. Du musst wissen, was sie motiviert und was ihnen wichtig ist. Es gibt also interessante Fragen, die wir haben. Wie geht es dir wirklich? Eigentlich willst du wissen, was die Psychologie dieser Person ist, die seit 18 Monaten eingesperrt ist und wahrscheinlich mit vielen Dingen zu kämpfen hat.

Lerne diese Person als Mensch kennen. So kannst du tatsächlich offene Gespräche führen. Du kannst ein offenes, wirklich bahnbrechendes Gespräch führen und wir haben Übungen, die

Motivationskuchendiagramm, das einer meiner ehemaligen Chefs erfunden und mit mir geteilt hat, und über das ich sprechen kann. Aber es gibt also die Führungskraft. Es gibt so etwas wie einen Grundpfeiler. Wie werden wir eigentlich besser in offenen Gesprächen? Und dann ist da noch die Frage, wie wir unser Team wirklich verstehen und kennenlernen können. Einfühlungsvermögen zu entwickeln, ist ein Weg, um zu Höchstleistungen zu gelangen. Einfühlungsvermögen und Mitgefühl sollten also unser Kern sein. Das sind unsere Grundlagen. Wir sollten das nicht verlieren.

Das kann tatsächlich ein Weg zu Höchstleistungen sein. Eine einfühlsame Organisation kann eine leistungsstarke Organisation sein.


Andy Parker (Gastgeber)

- Verstehe. Du hast deine Leistungszyklen angesprochen und gesagt, dass diese auf dem Spiel stehen. Vielleicht kannst du uns das etwas genauer erklären. Wie sieht der Leistungszyklus bei Eventbrite aus und wie habt ihr ihn strukturiert?


David Hanrahan (Gast)

- Ja, wir haben also ein paar Konzepte. Ein Konzept ist, dass es immer ein kontinuierliches Feedback geben sollte, richtig? Das heißt, wenn ich Einzelgespräche führe, sollte ich immer einen kleinen Einblick bekommen, wie es mir diese Woche in diesem Moment geht. Denn es ist einfach etwas passiert. Wir haben sie dort getroffen, wo sie gerade sind. Ich habe diese Woche ein großes Projekt abgeschlossen. Ich will nicht sechs Monate warten, bis ich auf Performance Review erfahre, wie es gelaufen ist. Ich sollte über diese Dinge Bescheid wissen. Und das ist Teil unseres Programms zur Führungskräfteentwicklung. Also kontinuierliches Feedback. Wir haben auch vierteljährliche Check-Ins, die eher unauffällig sind, bei denen wir uns zusammensetzen und über meine Ziele sprechen. Was sind meine Ziele für das nächste Quartal? Was waren meine Ziele für das letzte Quartal? Mein Chef gibt mir dann ein paar Ratschläge und Feedback zu diesen Zielen. Sind das die richtigen Ziele? Fühlen sie sich falsch an? Das ist eine Art von Steuerung. Und dann haben wir zweimal im Jahr. Also im Winter und im Frühjahr. Wir haben diese Art von

mehr Leistungszyklen. Und ein Leistungszyklus ist wirklich die gesamte Organisation und das Führungsteam. Sie fangen an, gemeinsam über diese Kalibrierungen zu sprechen, mit denen sicher viele Leute vertraut sind. Es gibt Funktionskalibrierungen, Technik und Produkt. Die Produktmanager nehmen an der Sitzung der Ingenieure teil. Die Leiter der Technik nehmen an der Produktsitzung teil, weil sie so eng zusammenarbeiten. Und der Kern ist, dass ich in meiner eigenen Welt ein Feedback für jemanden schreiben und sagen kann: "Hey, ich finde, du machst das gut. Aber ich muss auch mal aus meiner Blase herauskommen. Mindestens zweimal im Jahr muss ich mich mit meinem Hive Mind, meinem Gehirn, unterhalten.

das Vertrauen der anderen Führungskräfte. Zu sagen: "Ich glaube, diese Person macht sich wirklich gut. "Ich denke, sie ist reif für eine Beförderung." Und dann sagt jemand: "Wow, weißt du nicht, dass bei diesem Projekt ein großes Missgeschick passiert ist? Und sie haben sich total verplappert und was ist da los? Du brauchst also diese Kalibrierungen. Ein gewisses Maß an Regelmäßigkeit.

Und das machen wir zweimal im Jahr. Und sie sind wirklich hilfreich. Sie sind hilfreich, um Vorurteile abzubauen. Du kannst auch die Voreingenommenheit bei Beförderungsprozessen untersuchen und feststellen, ob wir demografische Gruppen ungleich fördern oder nicht. 

Aber nun zurück zu deiner Frage. Ich denke, dass viele Organisationen mit dem, was ich beschreibe, vertraut sind. Unsere Devise lautet: Mach das und dann mach es konsequent. Werde besser. Mach es beim nächsten Mal besser, mach es besser. Lerne, mach Nachbesprechungen. Wie ist es gelaufen? Denn das Kernproblem ist, dass ich nicht superschlau mit der Organisation umgehen und sagen will: "Oh, wir machen nicht einmal Performance Reviews." Wir werden uns da wirklich clever anstellen.

Versuche nicht, die Organisation mit einem wirklich cleveren Ansatz zu überlisten. Mach etwas, das vorhersehbar und verständlich ist. Oh ja, das ist einfach, das ist geradlinig. Denn beim Muskelaufbau geht es weniger darum, den Zyklus jedes Mal neu zu bauen oder zu überarbeiten oder zu wiederholen. Der Muskelaufbau besteht einfach darin, besser zu werden. Jedes Mal, wenn wir mehr offene Gespräche führen, werden wir besser darin. Es fühlt sich knackiger an. Die Organisation ist von ihrem Feedback weniger überrascht. Und das ist für mich der Kerngedanke.


Andy Parker (Gastgeber)

- Ich liebe diesen Ansatz, konsequent zu iterieren und mit jedem Zyklus besser zu werden. Ich denke, das ist sehr wertvoll zu sehen. Wenn jeder in der Organisation sieht, dass dieses Wachstumsdenken auf die Organisation als Ganzes angewendet wird, kann er es auch auf sich selbst anwenden. Dieses Prinzip gefällt mir sehr. Das nächste Thema, das ich gerne ansprechen würde, ist die Frage, ob die Person für eine Beförderung bereit ist und wie ihr diese Diskussionen führt. Wie gehst du bei Eventbrite an die Beförderungs- und Vergütungsphilosophie heran? Und wie ist das mit der Leistung verknüpft?


David Hanrahan (Gast)

- Unsere Vergütungsphilosophie ist also ähnlich wie unsere Leistungen. Das heißt, wir versuchen nicht, super schlau daraus zu werden. Du solltest im Verhältnis zum Markt bezahlt werden. Du solltest... Ich sollte das Gefühl haben, dass ich fair bezahlt werde. Und mit fair meine ich nur, dass wir das zahlen, was man auf dem Markt erwarten kann. Für einige Stellen, die schwer zu besetzen sind, zahlen wir ein bisschen mehr als der Markt. Aber der Kern unserer Vergütung ist, dass wir Bargeld, Aktien und ein umfangreiches Sozialleistungsprogramm haben. Wir versuchen also nicht, mit Google zu konkurrieren und mehr zu zahlen als Google. Wir versuchen nicht zu sagen: "Hey, wir können Google übertrumpfen, um die Talente zu bekommen, die wir brauchen".

Wir versuchen, in den Märkten, in denen wir sind, relativ zum Markt zu zahlen. Und wir sind in den USA, in Argentinien, Spanien, Irland, Großbritannien und Australien. Das sind in erster Linie unsere wichtigsten Märkte für Talente. Daher wissen wir, wie der Markt für bestimmte Positionen aussieht. Wie sie bezahlt werden, ob ich in Argentinien anders bezahlt werde als in den USA, und das ist definitiv wahr. Wir versuchen, den Markt zu verstehen. Und dann versuchen wir, wettbewerbsfähige Pakete zu schnüren, die je nach Stelle etwa im Mittelfeld oder darüber liegen. Und das Wichtigste ist, dass wir besser werden und mehr Transparenz schaffen. Denn ich glaube, dass viele Start-ups mit der Blackbox der Vergütung zu kämpfen haben. Jemand hat also ein Google-Sheet und legt den Preis für bestimmte Aufgaben fest. Die Führungskräfte wissen das, aber die Manager der mittleren Ebene wissen es nicht. Die Leute, die diese Person tatsächlich einstellen müssen. Kannst du mir erklären, warum ich so zahle? Ich sehe das Gehalt der Person, aber ich sollte diese Dinge verstehen. Was viele Organisationen nicht tun oder womit sie sich schwer tun, ist, die Bücher offenzulegen: "Hey, hier sind die Bücher. Hier ist, was wir sehen. Bist du mit diesem Manager oder dieser Führungskraft einverstanden?" Wir wollen, dass die Führungskräfte für die Vergütung verantwortlich sind. Nicht das BX-Team. Wenn ich das Sagen habe, dann sage ich euch, dass ihr auf eine bestimmte Art und Weise bezahlen müsst. Als Führungskraft bist du nicht dafür verantwortlich. Dann werden sie sagen: "Hey, tut mir leid, das BX-Team sagt, du kannst nur das bekommen."

Also gibst du ihnen die Schuld. Und dann verleugnen es die Anführer. Und dann gibt es dieses Misstrauen in die Entschädigung. Deshalb denke ich, dass das Konzept, das für uns wichtig ist, Bildung ist. Also die Schulung von Führungskräften, damit sie sich das zu eigen machen und mit ihren Mitarbeitern darüber sprechen können. Und dann, so gut es geht, mehr und mehr Transparenz zu schaffen. Bei der Transparenz sind wir noch nicht so weit. Aber mein Traum ist es, dass jeder die Bandbreite seiner Aufgaben sieht und versteht. Verstehen, warum ich in der Mitte der Spanne liege. Oder ich liege sogar ein bisschen darunter, weil ich gerade erst befördert wurde. Und ich habe noch nicht alle Kompetenzen kennengelernt. Und das verstehe ich. Und wenn Organisationen das nicht tun, gibt es eine Menge Misstrauen. Und obwohl du gut bezahlst, kann es sein, dass du gut bezahlst. Aber weil die Organisation das nicht weiß, gibt es dieses Misstrauen und diese Unzufriedenheit, die sich in deinen Umfragen zur Vergütung zeigt. Und du bist perplex. Warum gibt es so viel Misstrauen? Wir geben eine Menge Geld für die Vergütung aus. Normalerweise geht es dabei um Transparenz und Aufklärung. Genau. Das ist großartig. Mir gefällt der Gedanke, dass die Verantwortung auch bei den Managern liegt. So fühlen sie sich voll in den Prozess eingebunden. 

Andy Parker (Gastgeber)

-Ich denke, das ist ein wirklich interessanter Gedanke, den viele Menschen aus diesem Gespräch mitnehmen können. Ein Thema, mit dem sich alle Unternehmen angesichts der Pandemie befassen müssen, ist die psychische Gesundheit der Mitarbeiter. Welche Programme gibt es bei Eventbrite, um die Mitarbeiter in diesen Bereichen zu unterstützen?


David Hanrahan (Gast)

- Das ist also ein Thema, das mich sehr beschäftigt. Ich habe schon oft darüber gesprochen. Es gibt eine Krise der psychischen Gesundheit in der Gesellschaft, vor allem in den USA und ich denke weltweit. Vor der Pandemie stiegen die Fälle von psychischer Gesundheit, Angst und Depression sprunghaft an. Besonders bei bestimmten Bevölkerungsgruppen, den Millennials und jungen Menschen. Nur eine sehr alarmierende Zahl: Die Selbstmordrate von Hochschulabsolventen ist heute dreimal so hoch wie in den fünfziger Jahren. Die Selbstmordrate ist also dreimal so hoch wie die der Hochschulabsolventen in den fünfziger Jahren. Es war also bereits eine Epidemie. Dann kam die Pandemie und die Zahl der Angst- und Depressionsfälle schoss während der Pandemie in die Höhe.

Pflegekräfte, die einer ernsthaften psychischen Belastung ausgesetzt sind, sind ein Beispiel dafür. Wir haben das gesehen und schon vor der Pandemie darüber nachgedacht. Ein Beispiel: 2019 waren wir bei einer Veranstaltung namens Gilroy Garlic Festival vor Ort, bei der es zu einer Massenschießerei kam. Und die Krise der psychischen Gesundheit wurde für uns wirklich ins Rampenlicht gerückt. Es war ein aufrüttelnder Moment im Jahr 2019. Wir sagten uns, dass wir anfangen müssen, darüber nachzudenken. Und zwar wirklich ernsthaft.

Damals haben wir eine Plattform eingeführt, die unseren Mitarbeitern psychische Gesundheit auf Abruf zur Verfügung stellt. Unsere Plattform heißt Modern Health. Es gibt noch andere wie sie. Warum ist das wichtig? Weil wir gesehen haben, dass es zumindest in den USA so schwierig ist, Unterstützung für psychische Gesundheit zu bekommen. In unserem Gesundheitssystem in den USA nahm zu der Zeit nur einer von zehn Psychologen neue Patienten auf. Es ist also unglaublich schwierig, mit deinem Betreuer zusammenzuarbeiten, um psychologische Hilfe zu bekommen. Und so werden die Menschen hin und her geschoben. Mit dem On-Demand-Angebot kann ich innerhalb von 24 Stunden einen Therapeuten finden. Meine Firma wird dafür bezahlen. Das war ein zentraler Punkt für uns, aber man muss ganzheitlicher denken.

Während der Pandemie haben wir versucht, die psychische Gesundheit ganzheitlicher zu betrachten. Es geht nicht nur um eine Plattform oder eine Lösung. Und wir müssen auch darüber sprechen. Wir müssen den Druck, dem die Menschen ausgesetzt sind, aus der Perspektive einer Führungskraft anerkennen. Die Menschen wollen hören, dass ihre Führungskräfte anerkennen, wie schwer das ist und wie groß die Belastung ist. Und sie sollten ihre Mitarbeiter fragen und mit ihnen reden. Also Verletzlichkeit. Ich habe Gespräche geführt. Ich habe in Kamingesprächen darüber gesprochen, dass ich mit meiner eigenen psychischen Gesundheit zu kämpfen habe, während all das passiert. Und als Elternteil mit zwei Kindern. Ich habe darüber gesprochen, und ich glaube, die Leute müssen hören, dass Führungskräfte sich öffnen und verletzlich sind und dann den Foren Priorität einräumen. Wir hatten also Führungskräfte, eine Führungskraft in unserem Unternehmen, die Nick heißt. Er ist eine technische Führungskraft. Er hat so genannte "Bright Camps" abgehalten, eine Art "Lunch and Learn" zum Umgang mit Burnout, zum Umgang mit

und Burnout zu erkennen. Welche Taktiken müssen wir anwenden? Und wir haben festgestellt, dass die Leute reden wollen. Sie wollen miteinander reden und sich austauschen: "Hey, das ist eine Belastung, mit der ich wirklich zu kämpfen habe." Die Eltern haben plötzlich erkannt: "Oh, du bist auch ein Elternteil. Du hast auch damit zu kämpfen. Jetzt können wir uns zusammensetzen und miteinander reden. Wir können eine Gruppe bilden." Ich glaube, dass diese Gespräche für uns sehr wichtig waren. Und wir haben auch darüber nachgedacht, welche anderen Ressourcen die Menschen brauchen. Wir werden ein paar neue Angebote für unsere Mitarbeiter entwickeln und vorstellen, die über die psychische Gesundheit und die Pflege hinausgehen. Ressourcen für die Pflege. Flexibilität. Manager, die ihren Mitarbeitern sagen: "Du solltest dir Zeit für dich nehmen. Wie viel Zeit brauchst du, um diese Pflegesituation zu bewältigen?"

Wir haben ein Programm namens Nimm dir die Zeit, die du brauchst. Und während einer Pandemie haben wir auch ein Programm namens Bright Breaks eingeführt. Das heißt, wir haben erkannt, dass wir die Woche auflockern müssen. Während der Pandemie nehmen die Menschen an mehr Meetings pro Woche teil. Im Frühjahr waren es etwa zweieinhalb Mal so viele Meetings pro Microsoft-Bericht. Die Arbeitstage sind länger. Wir müssen das also auflockern. Wie können wir das tun? Wir haben ein Pilotprojekt namens "Bright Breaks" gestartet, bei dem wir jeden ersten Freitag im Monat frei haben. Den nehmen wir uns alle frei. Das war sehr beliebt und hat sich sehr positiv auf die psychische Gesundheit der Menschen ausgewirkt.

Deshalb haben wir jetzt ein Programm: Jeden ersten Freitag im Monat nimmt sich das ganze Unternehmen frei, um aufzutanken und neu zu starten. Die Leute gehen in der Nordsee schwimmen. Oder sie treffen sich mit ihrer Familie, gehen in den Park, um einfach mal abzuschalten, was sehr hilfreich ist.


Andy Parker (Gastgeber)

- Wow, danke, dass du das alles erzählst. Ich denke, dass dies offensichtlich ein sehr wichtiges Thema ist und es ist toll zu sehen, dass Unternehmen wie Eventbrite bei der Umsetzung einiger dieser Programme eine Vorreiterrolle spielen. Danke, dass du diese Tipps mit uns geteilt hast. Ich würde gerne einen anderen Gang einlegen und ein wenig über dein HR-Team sprechen. Vielleicht kannst du die Struktur deines Teams erläutern. Wie habt ihr es im Laufe der Zeit aufgebaut und wie sieht es aus?


David Hanrahan (Gast)

- Sicher. Ich habe eine Leiterin für Talentakquise, die gerade zum Team gestoßen ist. Sie hat einen Doktortitel in Ingenieurwissenschaften und war eine phänomenale Ingenieurin, die erst kürzlich in die Personalbeschaffung eingestiegen ist. Ich habe also einen Head of Recruiting, einen Head of Total Rewards, also alle Vergütungsleistungen. Ich habe einen Head of People Systems. Ich habe einen Head of Talent Management, der sich um das Lernen, die Entwicklung von Führungskräften und das Wachstum sowie die Leistungs- und Engagementzyklen kümmert. Und dann habe ich noch einen Leiter der Abteilung HR Business Partners. Das sind für mich also die Kernfunktionen. In dieser Funktion hört man viel über Personalbeschaffung. Wir müssen einstellen, wir werden mehr einstellen. Wir stellen schneller ein, wir stellen anders ein, wir stellen eine Marke ein, und so weiter, und so weiter. Du hörst viel über Vergütung. Wir müssen anders bezahlen, wir müssen mehr bezahlen oder wir müssen dieses neue Programm einführen.

Und dann hast du Systeme, die das unterstützen. Du hast Führungskräfte, die diese Dinge ermöglichen und wachsen müssen und die wissen müssen, wie man richtig einstellt und richtig bezahlt. Und dann gibt es noch das Gesicht der Personalabteilung, nämlich die Geschäftspartner, die in der Regel alle Fragen gestellt bekommen. Sie sind in der Regel auch die Person, die als Manager fungiert. Du musst also wirklich gute Business Partner haben. Deshalb ist es wichtig, dass an der Spitze jeder dieser Stellen jemand steht, der wirklich gut ist. Das habe ich gelernt. Ich habe die schmerzhafte Erfahrung gemacht, dass ich es einfach nicht früher kapiert habe. Eine wirklich gute Person in jeder dieser Rollen.

Und dann musst du wirklich gute Leute im Recruiting-Team haben. Im Team der Geschäftspartner, die an vorderster Front mit den Managern oder den Bewerbern zu tun haben, die das Unternehmen und all die Richtlinien, die du erstellst, kennenlernen.


Andy Parker (Gastgeber)

- Ja. Sehr cool. Und wie würdest du das Team beschreiben, das dir unterstellt ist? Wie möchtest du als Führungskraft wahrgenommen werden? Was versuchst du zu tun, um die bestmögliche Führungskraft für dein Team zu sein?


David Hanrahan (Gast)

- Ich bin ein furchtbarer Anführer. Nein, das war nur ein Scherz. Ich scherze, aber ich gehe an meinen Job heran nach dem Motto: "Ich kann immer besser sein." Als Führungskraft bin ich nie zufrieden. Ich mache mir viele Gedanken darüber, ob ich alles richtig mache. Bin ich allen wirklich gut zu Diensten? Mit der Zeit lernt man, dass man nicht allen wirklich gut dienen kann. Du musst Entscheidungen treffen,

Strategien über Wahlmöglichkeiten. Was werden wir tun? Was wir nicht tun werden. Aber auch bei der Führung geht es um Entscheidungen. Es gibt Dinge, die ich im Moment nicht priorisieren werde. Weil es viel Zeit kostet und mich von einer anderen Sache ablenkt, die wichtiger ist. Aber für mein Team, meine direkten Untergebenen, versuche ich, ein dienender Anführer zu sein. Ich versuche also zu sagen: "Was brauchst du? Welches Feedback brauchst du? Welche Werkzeuge brauchst du? Welche Ressourcen brauchst du? Was steht dir im Weg? Wie kann ich das für dich beseitigen? Ich versuche also, eine dienende Führungskraft zu sein, d.h. meine Aufgabe ist es, sie wirklich gut zu machen, und nicht, ihnen zu sagen, was sie tun sollen.

Meine Aufgabe ist es, sie zu pushen und sie zu motivieren, härter zu arbeiten. Meine Aufgabe ist es, sie zu befähigen und ihr Potenzial freizusetzen. Ich versuche also, eine dienende Führungskraft zu sein. Dieser Ansatz hat Vor- und Nachteile. Ein Nachteil könnte sein, dass ich manchmal durchsetzungsfähiger sein muss. Manchmal muss ich vielleicht mehr Druck machen und sehr didaktisch sein und sagen: "Ihr müsst X, Y, Z machen, warum habt ihr das noch nicht gemacht?" Dienende Führung hat also auch Nachteile, aber ich denke, die Vorteile überwiegen. Und genau das versuche ich zu sein.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ausgezeichnet. Ja, ich liebe diesen Ansatz. Und abgesehen von der dienenden Führung, glaubst du, dass es besonders große Unterschiede zwischen einem guten CHRO und einem großartigen CHRO gibt?


David Hanrahan (Gast)

- Ich denke also, ein guter CHRO muss drei Dinge unter einen Hut bringen. Das ist ein bisschen wie ein Venn-Diagramm. Er muss die Strategie, die Beziehungen und das operative Geschäft ausbalancieren, oder manche nennen es auch Ausführung. Also Strategie, Beziehungen und Ausführung. Manchmal hat man einen CHRO, der wirklich gut in Beziehungen ist, richtig? Er ist ein Menschenfreund. Deshalb gibt es den Spruch, dass HR-Leute die Menschen sind, die Menschen. Sie mögen Menschen. Ich bin dazu gekommen, weil ich Menschen mag und gerne rede und es Spaß macht, mit mir zu reden. Und ich liebe meine Geschäftspartner, weil sie einfach so lustig sind, weißt du, was auch immer. Ihre Beziehungen. Und Beziehung bedeutet Vertrauen, Respekt und Kommunikation. Das allein ist schon schwer zu meistern. Du musst Beziehungen meistern. Du musst die Strategie beherrschen. Und dabei geht es darum, dass wir in eine bestimmte Richtung gehen müssen. Wir müssen die Kultur des Unternehmens ändern. Wir müssen uns auf einen Ansatz konzentrieren, der uns hilft, mit Google zu konkurrieren, aber nicht dazu führt, dass wir mehr bezahlen müssen als Google.

Und die Umsetzung bedeutet, dass du sie auch umsetzt. Du kannst dir eine Strategie ausdenken, aber wirst du sie auch umsetzen? Manchmal gibt es CHROs, die in einer Sache gut sind. Sie sind die Ausführenden. Sie sagen: "Ich kann nur bumm, bumm, bumm. Als ob wir etwas aus dem Hut zaubern würden. Aber die Strategien kommen von ganz woanders her. Oder sie sind die Beziehungsperson, können aber nichts umsetzen, oder sie sind die Strategieperson, aber niemand arbeitet gern mit ihnen zusammen oder sie können nichts umsetzen. Ein guter CHRO muss also ein Gleichgewicht zwischen all diesen Faktoren finden. Und vor allem wissen, wann du dich veränderst. Vielleicht komme ich gerade in ein Unternehmen, in dem ich nicht über Strategie reden kann, weil alles, was sie interessiert, ist, dass die Personalabteilung es nicht umsetzen kann. Ich will deine Ideen nicht hören, David. Ich will nur sehen, wie du das in Ordnung bringst und umsetzt. Oder sie müssen sich auf Beziehungen konzentrieren, weil es Misstrauen gibt.

Es herrscht Misstrauen zwischen der Personalabteilung und dem Unternehmen. Ich muss also wirklich an den Beziehungen arbeiten. Ich muss rausgehen und mit den Leuten reden und verstehen, was kaputt ist. Was braucht ihr? Wie können wir helfen? Wie können wir das in Ordnung bringen? Ein guter CHRO muss also alle drei Eigenschaften besitzen. Aber er muss auch ein Gleichgewicht finden, wenn ich mich etwas mehr auf die Ausführung konzentriere. Wenn ich mich mehr auf die Strategie oder die Beziehungen konzentriere. Aber das sind die drei Dinge, die meiner Meinung nach einen wirklich guten CHRO ausmachen.


Andy Parker (Gastgeber)

- Fantastisch. Abgesehen von diesen drei Komponenten, die einen guten CHRO ausmachen, siehst du, dass sich die Rolle der Personalabteilung als Funktion verändert? Und gibt es bestimmte Entwicklungen, auf die du dich besonders freust, wenn es um die Richtung geht, in die sie sich bewegt?


David Hanrahan (Gast)

- Ich glaube, das ändert sich gerade. Und wenn du an die Geschichte des Namens der Abteilung zurückdenkst, kannst du diese Veränderung im Namen sehen. Früher hieß sie Personalabteilung. Dann hieß sie Human Resources und Human Resources ist auch in meinem Titel enthalten, aber das ist irgendwie veraltet. Ein Mensch ist eine Ressource. Es ist eine Art tayloristische Denkweise. Und das ist auch der Ursprung des Konzepts. Es kam irgendwie aus dem Taylorismus und dann gab es plötzlich das People Team, das sagte: "Hey, es geht wirklich nur um Menschen. Und jetzt geht es um Erfahrung, richtig? Mitarbeitererfahrung. Ich glaube, das HR-Team von sales heißt Mitarbeitererfahrung und wir nennen es Brightline Experience.

Und was steckt hinter diesem Wandel? Ich denke, der Grund für den Wandel ist, dass wir versuchen, immer fortschrittlicher zu werden. Wir versuchen, uns von der Ford-Fabrik in den 1920er Jahren und der Art und Weise, wie das Management über Menschen und die Beziehung zwischen Führung und Arbeit dachte, zu lösen. Unsere Aufgabe ist es, das menschliche Potenzial dieser Organisation freizusetzen. Wir sollten darüber nachdenken, dass Menschen von Natur aus Gutes tun wollen. Sie wollen von Natur aus Leistung bringen. Und wir legen den Menschen Steine in den Weg. Wir legen ihnen organisatorisch Dinge in den Weg, die sie daran hindern, Leistung zu bringen. Das ist eine Umkehrung der Sichtweise auf die Leistung einer Organisation. Ich denke, das ist auch eine Umkehrung der Sichtweise auf die Rolle. Wie können wir das menschliche Potenzial freisetzen? Dazu gehört auch, dass wir viel wissenschaftlicher werden. Wir schauen uns Daten an und verstehen die menschliche Psychologie. Wir müssen Systeme haben, die das ermöglichen.

Und wir brauchen zunehmend Systeme und Daten, die in Echtzeit zur Verfügung stehen. Die Idee, einmal im Jahr eine Umfrage zu machen, oder die Idee, dass ich mir nur einmal im Jahr deine Vergütung ansehe. Das ist irgendwie antiquiert. Ich denke, wir werden mehr Wissen in Echtzeit haben und Daten, Systeme und Praktiken einsetzen, die mehr darauf ausgerichtet sind, das menschliche Potenzial freizusetzen, Vertrauen aufzubauen und die Mitarbeiter so zu sehen, dass sie von Natur aus Gutes tun wollen, anstatt sie so zu sehen, dass sie versuchen, uns auszutricksen.


Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Gibt es neben den Daten noch andere besonders heikle Personalprobleme, die du gerne mit einem Fingerschnippen lösen könntest?


David Hanrahan (Gast)

- Das ist eine gute Frage. Weißt du, ich glaube, die Idee der menschlichen Verbindung in hybriden Arbeitsplätzen ist stark gestört und es gibt keine wirklich guten Lösungen dafür. Neulich habe ich mit einer Gruppe von CHROs telefoniert, und jemand von der Regierung hat mich gefragt, ob ich mir Sorgen um die psychische Gesundheit mache und über Arbeitsplätze nachdenke. Der Arbeitsplatz kann den Aufschwung der psychischen Gesundheit tatsächlich fördern. Das war die These dieser Person in der Regierung. Und er fragte, was du jetzt tust, um menschliche Beziehungen zu fördern, um den Schmerz der Pandemie zu lindern. Und einige Leute sagten: "Wir versuchen, Zoom Happy Hours zu veranstalten". Und solche Sachen. Ich sage, dass ich definitiv keine Zoom-Happy Hours veranstalten will. Die Leute wollen nicht an einem weiteren Zoom-Meeting teilnehmen. Wir wollen Wege finden, uns zu verbinden.

sie in ihrer Gemeinde. Wir müssen weniger Meetings abhalten, weil es zweieinhalb Mal so viele Meetings gibt, und wir müssen weniger Meetings abhalten und dafür wirkungsvollere Meetings abhalten. Und was deine Frage angeht: In der Zukunft werden wir auf hybride Arbeitsformen zusteuern, d.h. wir werden viel aus der Ferne arbeiten und die Menschen werden nicht mehr so oft ins Büro gehen. Wie schaffst du da eine menschliche Verbindung zwischen den Mitarbeitern? Das ist nicht wirklich eine Zoom Happy Hour.

Wie macht man das? Es wird Startups geben, die versuchen, dieses Problem zu lösen, die versuchen, interessante, kleine, seltsame Dinge zu tun, die Menschen auf Slack oder was auch immer miteinander verbinden, aber ich glaube nicht, dass wir dieses Problem schon geknackt haben. Wie schaffen wir in dieser neuen Umgebung, auf die wir uns zubewegen, tatsächlich menschliche Verbindungen? Ich wünschte, ich könnte mit den Fingern schnippen. Das Problem knacken.


Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, das ist eine wirklich großartige Aufgabe, die es zu lösen gilt. Und ja, ich denke, viele Unternehmen auf der ganzen Welt versuchen auch, dieses Problem zu lösen. Zum Abschluss noch eine Frage von meiner Seite. Hast du bestimmte Ressourcen, Bücher, Kurse oder Empfehlungen für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer, die ihnen helfen könnten, in den kommenden Monaten in ihrer eigenen Karriere voranzukommen?


David Hanrahan (Gast)

- Ich schon. Und ich sollte sagen, dass ich das von einem Kollegen namens John, John Foster, bekommen habe, der auch selbst ein CHRO ist. Und wir haben uns gefragt, welches wirklich gute, fortschrittliche Buch es gibt, um neue Praktiken in Teams und Unternehmen zu entwickeln. Das Buch heißt Prime to Perform und ist ein Bookout. Du kannst es dir herunterladen. Prime to Perform ist also ein Buch. Es ist ein Managementbuch, und ich bin eigentlich kein großer Fan von Managementbüchern, aber ich habe bei der Lektüre dieses Buches in jedem Kapitel eine neue Sichtweise auf alles gefunden, von der Vergütung über die Performance Management bis hin zur Entwicklung von Führungskräften. Wenn du dich nicht für Bücher interessierst, sondern eher für Twitter, kann ich dir das Buch nur empfehlen. Mein Kollege Lars Schmidt, der ein Beratungsunternehmen betreibt, hat einen faszinierenden Twitter-Feed und retweetet immer wieder prominente CHROs, die wirklich fortschrittlich sind und mundgerechte Inhalte bieten, was großartig ist.


Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Ich habe gesehen, dass er vor kurzem auch eine ganze Reihe von Open-Source-Anleitungen veröffentlicht hat. Wir werden sie in den Veranstaltungshinweisen natürlich auch verlinken.


David Hanrahan (Gast)

- Auf jeden Fall.


Andy Parker (Gastgeber)

- David, das war ein faszinierendes Gespräch. Ich danke dir vielmals.


David Hanrahan (Gast)

- Vielen Dank!


Andy Parker (Gastgeber)

- Und ich hoffe, dass jeder, der zuhört, ein paar tolle Erkenntnisse mitnehmen kann. Nochmals vielen Dank für eure Zeit und das nette Gespräch.


David Hanrahan (Gast)

- Vielen Dank! Das gilt auch für dich.

Geschrieben von

Team Leapsome

Geschrieben vom Team @ Leapsome – der All-in-one-Plattform zur Förderung der Entwicklung, Produktivität und Bindung eurer Mitarbeitenden.
Zukunftsfähige Unternehmen setzen auf engagierte und leistungsstarke Teams – mit Leapsome
Demo buchen

Bereit für eine optimierte Personalentwicklungsstrategie?

Entdecke unsere Module für Reviews, Ziele, Umfragen, Lernen und mehr.

Bild einer Frau in einem KreisJetzt Demo buchenBild eines Mannes in einem KreisBild einer Frau in einem Kreis

In dieser „People Over Perks“-Podcast Folge haben wir David Hanrahan zu Gast. David ist CHRO bei Eventbrite, einer Plattform für Ticketing und Eventtechnologie, die Unternehmen dabei hilft, Tickets für Veranstaltungen online zu organisieren und zu verkaufen. In dieser Folge sprechen wir unter anderem über die kulturelle Entwicklung des Unternehmens, den Umgang mit Vergütung und Leistung und darüber, was es bedeutet, ein guter CHRO zu sein.


Anmerkungen


Abonnieren Sie den Podcast

Oder finden Sie ihn auf Ihrer bevorzugten Podcast-Plattform.

Sprechen Sie mit einem unserer Experten, um herauszufinden, wie Leapsome Sie dabei unterstützen kann, die Zukunft der Arbeit in Ihr Unternehmen zu bringen und gleichzeitig leistungsstarke (und hoch engagierte) Teams zu entwickeln.


Vollständiges Transkript der Episode

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, David, willkommen bei der „People Over Perks“-Podcast. Danke, dass du heute bei uns bist. 


David Hanrahan (Gast)

- Danke, dass ich dabei sein durfte. 


Andy Parker (Gastgeber)

- Und so hast du in einer ganzen Reihe interessanter Unternehmen Schlüsselpositionen innegehabt: Electronic Arts, Twitter, Zendesk und jetzt auch noch Eventbrite. Ich würde mich freuen, wenn du uns zunächst einen Überblick über deinen bisherigen Werdegang gibst und uns dann erzählst, wie du dort gelandet bist, wo du jetzt bist.


David Hanrahan (Gast)

- Ja. Als ich studierte, war ich sehr an Psychologie interessiert. Ich interessierte mich für abnorme Psychologie, Biopsychologie und war einfach fasziniert von der menschlichen Psyche. Später in meiner Schulzeit stieß ich auf einen Kurs, der sich Arbeitspsychologie nannte und in dem es um die Psychologie des Arbeitsplatzes ging, was ich wirklich interessant fand. Ein Professor sagte zu mir: "Es gibt diese Graduiertenprogramme und etwas, das sich HR nennt", und ich hatte noch nie von HR gehört. Zufälligerweise gab es viele dieser Programme in den USA oder im Mittleren Westen, wo die Automobilindustrie und das verarbeitende Gewerbe vor mehr als hundert Jahren florierten, aber dann entstanden alle möglichen Konflikte zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern, aus denen der National Labor Relations Act hervorging, und diese Managementprogramme, diese MBA-Programme, diese Master-Studiengänge versuchten, den Führungskräften die Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie ihre Belegschaften besser führen konnten.

Ich ging also auf eine Schule im Mittleren Westen und wollte ursprünglich mehr in die Arbeitswelt einsteigen, also begann ich meine HR-Karriere nach der Schule in einem großen Ölkonzern, einem Produktionsunternehmen, wo wir Vertragsverhandlungen und Tarifverhandlungen führten.

Das ist also eine ganz andere Welt als die, in der ich mich jetzt befinde. Langsam zog es mich in eine kreativere, wachstumsstarke und schnelllebigere Branche, nämlich in die New-Tech-Branche. So habe ich den größten Teil meiner Karriere in der Tech-Branche verbracht, in Führungspositionen im Personalwesen, bei Electronic Arts, weil ich Videospiele liebe, bei Twitter, weil ich von den sozialen Medien und Twitters Aufstieg fasziniert war und den Börsengang miterlebt habe, und dann bei Eventbrite, weil ich schon immer ein Fan von Eventbrite war.

Und du wirst feststellen, dass es sich bei diesen Unternehmen um Firmen handelt, deren Produkte du tatsächlich in die Hand nehmen kannst. Und ich war schon immer von Eventbrite fasziniert, denn ich liebe Live-Events. Julia Hartz, die Geschäftsführerin, ist eine wirklich fortschrittliche Geschäftsführerin und eine der ersten CEOs , die eine großzügige und gleichberechtigte Elternzeitpolitik in den Vereinigten Staaten eingeführt hat, wo das ein großes Thema ist. Während wir hier sprechen, wird im Kongress darüber debattiert. 

Und das hat mich hierher gebracht, zu Eventbrite, wo ich seit ein paar Jahren arbeite. 


Andy Parker (Gastgeber)

- Ausgezeichnet. Danke. Du hast gerade erwähnt, dass es sich bei Eventbrite um eine Veranstaltungsplattform handelt, aber kannst du denjenigen, die sich nicht so gut auskennen, eine kurze Einführung geben, was das Unternehmen ist?


David Hanrahan (Gast)

- Wir sind eine Plattform für Veranstaltungstickets. Verbraucher können die App herunterladen und Live-Events in ihrer Nähe finden, die sie nach den Dingen durchsuchen können, die sie gerne machen: Live-Musik, Comedy, Konferenzen, Bildung, Workshops, Kreative, so dass Leute, die ein Geschäft aufbauen wollen, ein Event-Business aufbauen, ein Musikfestival veranstalten, Live-Events erstellen und sie auf der Plattform vermarkten können.

Und so gibt es unzählige Veranstaltungen auf der ganzen Welt. Während einer Pandemie werden Live-Veranstaltungen natürlich stark beeinträchtigt. Der Aufstieg der Online-Veranstaltungen, der virtuellen Veranstaltungen, hat sich auch auf unserer Plattform vollzogen. Und jetzt sehen wir, dass Live-Events wieder aufleben, da die Impfstoffe gut angenommen werden und die Beschränkungen gelockert werden. Wir versuchen also, die Welt durch Live-Erlebnisse wieder zusammenzubringen, und das ist eine ziemlich coole Mission, an der wir beteiligt sind.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ausgezeichnet. Und in welchem Stadium befindet sich das Unternehmen? Wie viele Mitarbeiter hast du jetzt?


David Hanrahan (Gast)

- Nun, wir haben gerade unser dreijähriges Jubiläum nach dem Börsengang erreicht. Wir sind also immer noch eine Art Team, was die Reife des Unternehmens angeht. Wir haben noch eine Menge Wachstumspotenzial vor uns. Wir sind jetzt etwa 700 Mitarbeiter. Wir werden wahrscheinlich weiter wachsen und in den nächsten 12 Monaten weitere 150 Mitarbeiter/innen einstellen. Wir befinden uns also im Wachstumsmodus, aber wir sind noch am Anfang.

Die meisten von ihnen sind immer noch eine Art Kratzbürste Start-up .


Andy Parker (Gastgeber)

- Toll. Und wie würdest du deine Rolle als Chief Human Resources Officer kurz und bündig beschreiben?


David Hanrahan (Gast)

- Ich versuche, mit dem Führungsteam und dem Rest des Unternehmens zusammenzuarbeiten, um fortschrittliche Praktiken einzuführen, die uns dabei helfen, die vielfältigen Talente anzuziehen, zu motivieren und zu halten, die wir brauchen, um zu gewinnen und um unsere Mission zu erfüllen. Das ist also alles HR und Recruiting. Aber es geht auch darum, unserer Kultur den Spiegel vorzuhalten. Und ich denke nicht, dass die Rolle des CHRO darin besteht, die Kultur zu gestalten. Ich glaube nicht, dass es meine Aufgabe ist, zu sagen, wie die Kultur aussieht. Ich sehe meine Aufgabe darin, dem Unternehmen den Spiegel vorzuhalten und ihm dabei zu helfen, zu verstehen, was es bedeutet, wenn wir unser Bestes geben, und was das bedeutet. Und dann die Praktiken so zu ändern, dass sie das 10-fache davon erreichen. Ich sorge dafür, dass wir diesen kulturellen Traum in Bezug auf unsere Werte tatsächlich erreichen können.


Andy Parker (Gastgeber)

- Verstehe. Als wir uns vorhin unterhalten haben, hast du erwähnt, dass du das Gefühl hast, dass Eventbrite im Moment eine Art kulturelle Evolution durchmacht. Vielleicht kannst du den Zuhörern ein bisschen mehr darüber erzählen und was ihr damit erreichen wollt.


David Hanrahan (Gast)

- Gute Frage. Nun, es hat sich also eine Menge im Unternehmen verändert. Ich würde sagen, dass das Unternehmen früher ziemlich ehrgeizige Ziele hatte. Und wenn man ein kleines, relativ unbedeutendes Unternehmen Start-up ist, wird man von glänzenden Dingen fasziniert und jagt vielen Dingen hinterher. Es ist also schwer, sich zu konzentrieren. Etwas, mit dem wir vor Jahren zu kämpfen hatten, war ein Mangel an Fokus. Wir sagten, wir wollten dies tun, aber dann wollten wir auch noch das tun. Und das war ein kultureller Kampf. Als die Pandemie ausbrach, hatten wir den entscheidenden Moment: Wir müssen uns konzentrieren, damit wir gestärkt daraus hervorgehen können. Wir mussten das Geschäftsmodell neu ausrichten. Es gab also eine Menge Veränderungen im Unternehmen. Strukturell gab es eine große Umstrukturierung, aber auch im Hinblick auf das Geschäftsmodell mussten wir uns auf einen Selbstbedienungsansatz konzentrieren, anstatt zu versuchen, jeden Ersteller zu betreuen, um ihm bei der Durchführung seiner Veranstaltungen zu helfen, was nicht skalierbar ist.

Wir müssen eine Technologie entwickeln, die so einfach zu bedienen ist, dass sie sowohl von Verbrauchern als auch von Entwicklern genutzt werden kann. Die Technologie selbst ist der Schlüssel zum Erfolg. Und so werden wir in gewisser Weise zu einem echten Tech-Unternehmen. Vor der Pandemie waren nur 30 % unseres Unternehmens im technischen Bereich tätig, um unser Produkt zu entwickeln. Und wir werden dieses Jahr wahrscheinlich eher bei 50% landen.

Das ist also ein Teil der kulturellen Entwicklung, die mit der geschäftlichen Entwicklung einhergeht. Ein weiterer Teil davon ist, dass viele Unternehmen derzeit einen Wandel hin zum hybriden Arbeiten vollziehen. Das ist also ein Teil unserer kulturellen Entwicklung, wie bei vielen anderen Unternehmen auch. Vor der Pandemie arbeiteten wir zu 97 % im Büro. Und wir haben wirklich einen flexiblen Ansatz gewählt. Wenn die Pandemie abklingt, kannst du selbst entscheiden, ob du im Büro arbeiten möchtest oder nicht. Das ist eine kulturelle Entwicklung, mit der viele Unternehmen zu kämpfen haben werden. Auch für uns wird es ein Kampf sein. Ich glaube, dass die Zukunft der Arbeit darin liegt, dass du selbst bestimmen kannst, wann und wie du arbeitest. Im Gegensatz zur 40-Stunden-Woche, die von neun bis fünf dauert. Die stammt eigentlich aus den 1920er Jahren aus der Ford-Fabrik. Das ist etwas, das sich ändern muss. Ich glaube, das gilt für viele Unternehmen, vor allem für Tech-Unternehmen. Bei Ford Motor wird sich das nicht ändern, denn dort gibt es immer noch einen Sinn für die Produktion, aber bei Technologieunternehmen wird sich das ändern. Du musst nicht mehr so arbeiten

im Sinne der Softwaretechnik. Aber zurück zu deiner Frage. Wenn du darüber nachdenkst, wo wir jetzt gerade stehen, kommen wir zurück auf den Fokus, den Schwerpunkt. Wir versuchen, ein Unternehmen zu werden, das im Kern mitfühlend, aber auch leistungsfähig ist. Wenn du dir also unsere Richtlinien und die Interviews ansiehst, die unsere Führungskräfte in den letzten Jahren gegeben haben, wirst du hoffentlich feststellen, dass wir ein wirklich mitfühlendes Unternehmen sind. Julia Hartz ist eine mitfühlende Geschäftsführerin. Und das steckt uns in den Knochen. Aber ein mitfühlendes Unternehmen muss auch leistungsfähig sein. Wenn du ein öffentliches Unternehmen bist und Aktionäre hast

und du hast Aktien und du musst Leistung bringen, du musst sie ausführen. Wir haben jetzt eine Dreijahresstrategie. Wir haben eine zielgerichtete Strategie für das Unternehmen. Wir müssen aber auch eine zielgerichtete Kultur haben. In unserem Kern, in unseren Knochen, werden wir mitfühlend bleiben. Aber ich denke, die wirklich interessante Herausforderung besteht darin, Muskeln für Leistung und Lernen um diese Knochen herum aufzubauen. Und so wie wir das Unternehmen während der Pandemie weiterentwickelt haben, haben wir auch die Kultur und die Werte weiterentwickelt. Erst vor ein paar Wochen haben wir fünf neue Werte vorgestellt, die die Kultur des Unternehmens bestimmen werden. Sie wurden von den Mitarbeitern selbst entwickelt. Sie sind das Ergebnis vieler Fokusgruppen, die wir intern durchgeführt haben. Gespräche mit den Führungskräften selbst. Und ich könnte über sie sprechen. Aber diese neuen Werte sind so etwas wie die Muskeln. Bei ihnen geht es wirklich um Höchstleistungen und um das Lernen rund um den Knochen des Mitgefühls.


Andy Parker (Gastgeber)

- Das ist super interessant. Habt ihr eine interne Definition dafür, was Hochleistung bedeutet? Ist es wirklich die Einhaltung der Unternehmenswerte, die ihr jetzt vorgestellt habt? Oder ist es etwas anderes, das darüber hinausgeht?


David Hanrahan (Gast)

- Nun, Hochleistung bedeutet, deine Erwartungen zu übertreffen, richtig? Es geht darum, deine eigenen Erwartungen als Individuum zu übertreffen. Du glaubst, dass du etwas kannst, aber wenn du es tatsächlich übertriffst, brauchst du Leute, die dich coachen und dich manchmal anschieben. Ich denke also, dass ich ein gewisses Potenzial habe, aber vielleicht halten andere mehr von mir.

Es heißt, dass du sogar noch mehr leisten kannst als das. Du kannst dieses Potenzial übertreffen. Ich denke, wenn wir eine hohe Leistung erbringen, schöpfen wir das wahre Potenzial der Menschen aus, die sich für uns entscheiden. Wie lange auch immer das sein mag. Vielleicht sind es nur ein paar Jahre, vielleicht auch länger. Aber Hochleistung bedeutet, dass wir das Potenzial unserer Mitarbeiter/innen freisetzen.

der Organisation und die Entfaltung deines individuellen Potenzials. 

 

Und wie macht man das? Wie können wir das Potenzial der Menschen freisetzen? Man muss hoch motiviert sein. Das ist ein wirklich interessantes psychologisches Phänomen, mit dem man sich als Führungskraft auseinandersetzen muss. Wie schaffen wir eine wirklich hoch motivierte Belegschaft? Es geht nicht nur darum, dass wir härter arbeiten. Und ich werde es dir sagen,

du keine Leistung erbringst und du solltest besser Leistung bringen, sonst bist du raus. Oder du bekommst keine Gehaltserhöhung, wenn du keine Leistung bringst. Das ist so etwas wie Augenwischerei.

Ich denke, das wirklich Interessante ist, die Motivation deiner Arbeitskräfte zu verstehen. Und ich kann nur für mich selbst sprechen. Wenn ich hoch motiviert bin, komme ich auf neue Ideen. Ich schaue dann nicht einmal auf die Uhr, richtig? Ich sitze spät nachts an meinem Laptop und arbeite immer noch an etwas, weil ich motiviert bin. Es ist mir wirklich wichtig. Ich bin motiviert. Vielleicht mache ich etwas am Wochenende. Nicht, weil mein Chef mich darum gebeten hat, oder weil ich neidisch bin: "Oh, ich bin mit meiner Arbeit im Rückstand. Ich werde diese Sache am Wochenende machen." Aber du ziehst es einfach durch. Weil du motiviert bist. Du hast tolle Ideen. Du übertriffst deine Erwartungen. Du setzt neues Potenzial in dir selbst frei und damit auch neues Potenzial in der Organisation. Damit wären wir wieder bei deiner Frage: Was ist Hochleistung?

Es ist eine hoch motivierte Belegschaft. Und die dann ihr eigenes Potenzial freisetzen.


Andy Parker (Gastgeber)

- Verstehe. Und wie versuchst du dann als Personalabteilung, das Unternehmen dabei zu unterstützen, dieses Potenzial auszuschöpfen? Vielleicht können wir über einige dieser Themen sprechen. Performance Management als ein allgemeines Thema. Zum Beispiel, wie du taktisch versuchst, innerhalb des Unternehmens das Beste aus jedem Einzelnen herauszuholen.


David Hanrahan (Gast)

- Nun, ich denke, es gibt ein paar Dinge, die auf dem Spiel stehen, die nicht neu oder interessant klingen, wenn du das hörst, nämlich Offenheit. Zum Beispiel eine Belegschaft zu haben, die miteinander redet. Wenn du also Leistungszyklen durchführst, können wir darüber reden. Leistungszyklen und Lohnzyklen. Zum Beispiel: Hey, du wirst auf eine bestimmte Weise bezahlt, warum? Das ist meine Meinung zu deiner Leistung. In den Unternehmen herrscht ein Mangel an Offenheit, der diese Dinge abstrahiert. Das führt dazu, dass die Leute unzufrieden sind und sagen: "Ich verstehe nicht, warum mein Chef nicht mit mir redet, ich weiß nicht, warum ich so bezahlt werde", "Ich weiß nicht, warum ich noch nicht befördert wurde". Das ist ein Mangel an Offenheit, den es gibt.

Ein wichtiger Bestandteil einer leistungsstarken Organisation ist Offenheit. Deshalb haben wir ein Programm zur Entwicklung von Führungskräften, das wir während der Pandemie entwickelt haben. Wir nennen es Lead to Win. Alle unsere Führungskräfte nehmen daran teil. Dabei geht es vor allem darum, wie wir mit unseren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen Durchbrüche erzielen können und wie wir offen reden können. Und das ist radikale Offenheit. Das wird für viele kein neues Konzept sein. Aber ich denke, dass es für uns interessant ist, wie wir das angehen: Fang bei dir selbst an.

Beginne damit, wer du bist? Und was motiviert dich als Führungskraft? Was ist deine Schwachstelle? Worin bist du gut? Worin bist du nicht gut? Wir fangen also damit an, dich als Führungskraft kennenzulernen, und dann lernen wir dein Team kennen, richtig? Es ist also ein bisschen wie bei Mr. Miyagi in Karate Kid. Weißt du, Daniels Sohn will Karate lernen, aber er bringt ihm all diese anderen interessanten, seltsamen Dinge darüber bei, wie er seine eigene, du weißt schon, Menschlichkeit anzapft, bevor wir zum Karate lernen kommen. Du musst also dein Team kennen. Du musst wissen, was sie motiviert und was ihnen wichtig ist. Es gibt also interessante Fragen, die wir haben. Wie geht es dir wirklich? Eigentlich willst du wissen, was die Psychologie dieser Person ist, die seit 18 Monaten eingesperrt ist und wahrscheinlich mit vielen Dingen zu kämpfen hat.

Lerne diese Person als Mensch kennen. So kannst du tatsächlich offene Gespräche führen. Du kannst ein offenes, wirklich bahnbrechendes Gespräch führen und wir haben Übungen, die

Motivationskuchendiagramm, das einer meiner ehemaligen Chefs erfunden und mit mir geteilt hat, und über das ich sprechen kann. Aber es gibt also die Führungskraft. Es gibt so etwas wie einen Grundpfeiler. Wie werden wir eigentlich besser in offenen Gesprächen? Und dann ist da noch die Frage, wie wir unser Team wirklich verstehen und kennenlernen können. Einfühlungsvermögen zu entwickeln, ist ein Weg, um zu Höchstleistungen zu gelangen. Einfühlungsvermögen und Mitgefühl sollten also unser Kern sein. Das sind unsere Grundlagen. Wir sollten das nicht verlieren.

Das kann tatsächlich ein Weg zu Höchstleistungen sein. Eine einfühlsame Organisation kann eine leistungsstarke Organisation sein.


Andy Parker (Gastgeber)

- Verstehe. Du hast deine Leistungszyklen angesprochen und gesagt, dass diese auf dem Spiel stehen. Vielleicht kannst du uns das etwas genauer erklären. Wie sieht der Leistungszyklus bei Eventbrite aus und wie habt ihr ihn strukturiert?


David Hanrahan (Gast)

- Ja, wir haben also ein paar Konzepte. Ein Konzept ist, dass es immer ein kontinuierliches Feedback geben sollte, richtig? Das heißt, wenn ich Einzelgespräche führe, sollte ich immer einen kleinen Einblick bekommen, wie es mir diese Woche in diesem Moment geht. Denn es ist einfach etwas passiert. Wir haben sie dort getroffen, wo sie gerade sind. Ich habe diese Woche ein großes Projekt abgeschlossen. Ich will nicht sechs Monate warten, bis ich auf Performance Review erfahre, wie es gelaufen ist. Ich sollte über diese Dinge Bescheid wissen. Und das ist Teil unseres Programms zur Führungskräfteentwicklung. Also kontinuierliches Feedback. Wir haben auch vierteljährliche Check-Ins, die eher unauffällig sind, bei denen wir uns zusammensetzen und über meine Ziele sprechen. Was sind meine Ziele für das nächste Quartal? Was waren meine Ziele für das letzte Quartal? Mein Chef gibt mir dann ein paar Ratschläge und Feedback zu diesen Zielen. Sind das die richtigen Ziele? Fühlen sie sich falsch an? Das ist eine Art von Steuerung. Und dann haben wir zweimal im Jahr. Also im Winter und im Frühjahr. Wir haben diese Art von

mehr Leistungszyklen. Und ein Leistungszyklus ist wirklich die gesamte Organisation und das Führungsteam. Sie fangen an, gemeinsam über diese Kalibrierungen zu sprechen, mit denen sicher viele Leute vertraut sind. Es gibt Funktionskalibrierungen, Technik und Produkt. Die Produktmanager nehmen an der Sitzung der Ingenieure teil. Die Leiter der Technik nehmen an der Produktsitzung teil, weil sie so eng zusammenarbeiten. Und der Kern ist, dass ich in meiner eigenen Welt ein Feedback für jemanden schreiben und sagen kann: "Hey, ich finde, du machst das gut. Aber ich muss auch mal aus meiner Blase herauskommen. Mindestens zweimal im Jahr muss ich mich mit meinem Hive Mind, meinem Gehirn, unterhalten.

das Vertrauen der anderen Führungskräfte. Zu sagen: "Ich glaube, diese Person macht sich wirklich gut. "Ich denke, sie ist reif für eine Beförderung." Und dann sagt jemand: "Wow, weißt du nicht, dass bei diesem Projekt ein großes Missgeschick passiert ist? Und sie haben sich total verplappert und was ist da los? Du brauchst also diese Kalibrierungen. Ein gewisses Maß an Regelmäßigkeit.

Und das machen wir zweimal im Jahr. Und sie sind wirklich hilfreich. Sie sind hilfreich, um Vorurteile abzubauen. Du kannst auch die Voreingenommenheit bei Beförderungsprozessen untersuchen und feststellen, ob wir demografische Gruppen ungleich fördern oder nicht. 

Aber nun zurück zu deiner Frage. Ich denke, dass viele Organisationen mit dem, was ich beschreibe, vertraut sind. Unsere Devise lautet: Mach das und dann mach es konsequent. Werde besser. Mach es beim nächsten Mal besser, mach es besser. Lerne, mach Nachbesprechungen. Wie ist es gelaufen? Denn das Kernproblem ist, dass ich nicht superschlau mit der Organisation umgehen und sagen will: "Oh, wir machen nicht einmal Performance Reviews." Wir werden uns da wirklich clever anstellen.

Versuche nicht, die Organisation mit einem wirklich cleveren Ansatz zu überlisten. Mach etwas, das vorhersehbar und verständlich ist. Oh ja, das ist einfach, das ist geradlinig. Denn beim Muskelaufbau geht es weniger darum, den Zyklus jedes Mal neu zu bauen oder zu überarbeiten oder zu wiederholen. Der Muskelaufbau besteht einfach darin, besser zu werden. Jedes Mal, wenn wir mehr offene Gespräche führen, werden wir besser darin. Es fühlt sich knackiger an. Die Organisation ist von ihrem Feedback weniger überrascht. Und das ist für mich der Kerngedanke.


Andy Parker (Gastgeber)

- Ich liebe diesen Ansatz, konsequent zu iterieren und mit jedem Zyklus besser zu werden. Ich denke, das ist sehr wertvoll zu sehen. Wenn jeder in der Organisation sieht, dass dieses Wachstumsdenken auf die Organisation als Ganzes angewendet wird, kann er es auch auf sich selbst anwenden. Dieses Prinzip gefällt mir sehr. Das nächste Thema, das ich gerne ansprechen würde, ist die Frage, ob die Person für eine Beförderung bereit ist und wie ihr diese Diskussionen führt. Wie gehst du bei Eventbrite an die Beförderungs- und Vergütungsphilosophie heran? Und wie ist das mit der Leistung verknüpft?


David Hanrahan (Gast)

- Unsere Vergütungsphilosophie ist also ähnlich wie unsere Leistungen. Das heißt, wir versuchen nicht, super schlau daraus zu werden. Du solltest im Verhältnis zum Markt bezahlt werden. Du solltest... Ich sollte das Gefühl haben, dass ich fair bezahlt werde. Und mit fair meine ich nur, dass wir das zahlen, was man auf dem Markt erwarten kann. Für einige Stellen, die schwer zu besetzen sind, zahlen wir ein bisschen mehr als der Markt. Aber der Kern unserer Vergütung ist, dass wir Bargeld, Aktien und ein umfangreiches Sozialleistungsprogramm haben. Wir versuchen also nicht, mit Google zu konkurrieren und mehr zu zahlen als Google. Wir versuchen nicht zu sagen: "Hey, wir können Google übertrumpfen, um die Talente zu bekommen, die wir brauchen".

Wir versuchen, in den Märkten, in denen wir sind, relativ zum Markt zu zahlen. Und wir sind in den USA, in Argentinien, Spanien, Irland, Großbritannien und Australien. Das sind in erster Linie unsere wichtigsten Märkte für Talente. Daher wissen wir, wie der Markt für bestimmte Positionen aussieht. Wie sie bezahlt werden, ob ich in Argentinien anders bezahlt werde als in den USA, und das ist definitiv wahr. Wir versuchen, den Markt zu verstehen. Und dann versuchen wir, wettbewerbsfähige Pakete zu schnüren, die je nach Stelle etwa im Mittelfeld oder darüber liegen. Und das Wichtigste ist, dass wir besser werden und mehr Transparenz schaffen. Denn ich glaube, dass viele Start-ups mit der Blackbox der Vergütung zu kämpfen haben. Jemand hat also ein Google-Sheet und legt den Preis für bestimmte Aufgaben fest. Die Führungskräfte wissen das, aber die Manager der mittleren Ebene wissen es nicht. Die Leute, die diese Person tatsächlich einstellen müssen. Kannst du mir erklären, warum ich so zahle? Ich sehe das Gehalt der Person, aber ich sollte diese Dinge verstehen. Was viele Organisationen nicht tun oder womit sie sich schwer tun, ist, die Bücher offenzulegen: "Hey, hier sind die Bücher. Hier ist, was wir sehen. Bist du mit diesem Manager oder dieser Führungskraft einverstanden?" Wir wollen, dass die Führungskräfte für die Vergütung verantwortlich sind. Nicht das BX-Team. Wenn ich das Sagen habe, dann sage ich euch, dass ihr auf eine bestimmte Art und Weise bezahlen müsst. Als Führungskraft bist du nicht dafür verantwortlich. Dann werden sie sagen: "Hey, tut mir leid, das BX-Team sagt, du kannst nur das bekommen."

Also gibst du ihnen die Schuld. Und dann verleugnen es die Anführer. Und dann gibt es dieses Misstrauen in die Entschädigung. Deshalb denke ich, dass das Konzept, das für uns wichtig ist, Bildung ist. Also die Schulung von Führungskräften, damit sie sich das zu eigen machen und mit ihren Mitarbeitern darüber sprechen können. Und dann, so gut es geht, mehr und mehr Transparenz zu schaffen. Bei der Transparenz sind wir noch nicht so weit. Aber mein Traum ist es, dass jeder die Bandbreite seiner Aufgaben sieht und versteht. Verstehen, warum ich in der Mitte der Spanne liege. Oder ich liege sogar ein bisschen darunter, weil ich gerade erst befördert wurde. Und ich habe noch nicht alle Kompetenzen kennengelernt. Und das verstehe ich. Und wenn Organisationen das nicht tun, gibt es eine Menge Misstrauen. Und obwohl du gut bezahlst, kann es sein, dass du gut bezahlst. Aber weil die Organisation das nicht weiß, gibt es dieses Misstrauen und diese Unzufriedenheit, die sich in deinen Umfragen zur Vergütung zeigt. Und du bist perplex. Warum gibt es so viel Misstrauen? Wir geben eine Menge Geld für die Vergütung aus. Normalerweise geht es dabei um Transparenz und Aufklärung. Genau. Das ist großartig. Mir gefällt der Gedanke, dass die Verantwortung auch bei den Managern liegt. So fühlen sie sich voll in den Prozess eingebunden. 

Andy Parker (Gastgeber)

-Ich denke, das ist ein wirklich interessanter Gedanke, den viele Menschen aus diesem Gespräch mitnehmen können. Ein Thema, mit dem sich alle Unternehmen angesichts der Pandemie befassen müssen, ist die psychische Gesundheit der Mitarbeiter. Welche Programme gibt es bei Eventbrite, um die Mitarbeiter in diesen Bereichen zu unterstützen?


David Hanrahan (Gast)

- Das ist also ein Thema, das mich sehr beschäftigt. Ich habe schon oft darüber gesprochen. Es gibt eine Krise der psychischen Gesundheit in der Gesellschaft, vor allem in den USA und ich denke weltweit. Vor der Pandemie stiegen die Fälle von psychischer Gesundheit, Angst und Depression sprunghaft an. Besonders bei bestimmten Bevölkerungsgruppen, den Millennials und jungen Menschen. Nur eine sehr alarmierende Zahl: Die Selbstmordrate von Hochschulabsolventen ist heute dreimal so hoch wie in den fünfziger Jahren. Die Selbstmordrate ist also dreimal so hoch wie die der Hochschulabsolventen in den fünfziger Jahren. Es war also bereits eine Epidemie. Dann kam die Pandemie und die Zahl der Angst- und Depressionsfälle schoss während der Pandemie in die Höhe.

Pflegekräfte, die einer ernsthaften psychischen Belastung ausgesetzt sind, sind ein Beispiel dafür. Wir haben das gesehen und schon vor der Pandemie darüber nachgedacht. Ein Beispiel: 2019 waren wir bei einer Veranstaltung namens Gilroy Garlic Festival vor Ort, bei der es zu einer Massenschießerei kam. Und die Krise der psychischen Gesundheit wurde für uns wirklich ins Rampenlicht gerückt. Es war ein aufrüttelnder Moment im Jahr 2019. Wir sagten uns, dass wir anfangen müssen, darüber nachzudenken. Und zwar wirklich ernsthaft.

Damals haben wir eine Plattform eingeführt, die unseren Mitarbeitern psychische Gesundheit auf Abruf zur Verfügung stellt. Unsere Plattform heißt Modern Health. Es gibt noch andere wie sie. Warum ist das wichtig? Weil wir gesehen haben, dass es zumindest in den USA so schwierig ist, Unterstützung für psychische Gesundheit zu bekommen. In unserem Gesundheitssystem in den USA nahm zu der Zeit nur einer von zehn Psychologen neue Patienten auf. Es ist also unglaublich schwierig, mit deinem Betreuer zusammenzuarbeiten, um psychologische Hilfe zu bekommen. Und so werden die Menschen hin und her geschoben. Mit dem On-Demand-Angebot kann ich innerhalb von 24 Stunden einen Therapeuten finden. Meine Firma wird dafür bezahlen. Das war ein zentraler Punkt für uns, aber man muss ganzheitlicher denken.

Während der Pandemie haben wir versucht, die psychische Gesundheit ganzheitlicher zu betrachten. Es geht nicht nur um eine Plattform oder eine Lösung. Und wir müssen auch darüber sprechen. Wir müssen den Druck, dem die Menschen ausgesetzt sind, aus der Perspektive einer Führungskraft anerkennen. Die Menschen wollen hören, dass ihre Führungskräfte anerkennen, wie schwer das ist und wie groß die Belastung ist. Und sie sollten ihre Mitarbeiter fragen und mit ihnen reden. Also Verletzlichkeit. Ich habe Gespräche geführt. Ich habe in Kamingesprächen darüber gesprochen, dass ich mit meiner eigenen psychischen Gesundheit zu kämpfen habe, während all das passiert. Und als Elternteil mit zwei Kindern. Ich habe darüber gesprochen, und ich glaube, die Leute müssen hören, dass Führungskräfte sich öffnen und verletzlich sind und dann den Foren Priorität einräumen. Wir hatten also Führungskräfte, eine Führungskraft in unserem Unternehmen, die Nick heißt. Er ist eine technische Führungskraft. Er hat so genannte "Bright Camps" abgehalten, eine Art "Lunch and Learn" zum Umgang mit Burnout, zum Umgang mit

und Burnout zu erkennen. Welche Taktiken müssen wir anwenden? Und wir haben festgestellt, dass die Leute reden wollen. Sie wollen miteinander reden und sich austauschen: "Hey, das ist eine Belastung, mit der ich wirklich zu kämpfen habe." Die Eltern haben plötzlich erkannt: "Oh, du bist auch ein Elternteil. Du hast auch damit zu kämpfen. Jetzt können wir uns zusammensetzen und miteinander reden. Wir können eine Gruppe bilden." Ich glaube, dass diese Gespräche für uns sehr wichtig waren. Und wir haben auch darüber nachgedacht, welche anderen Ressourcen die Menschen brauchen. Wir werden ein paar neue Angebote für unsere Mitarbeiter entwickeln und vorstellen, die über die psychische Gesundheit und die Pflege hinausgehen. Ressourcen für die Pflege. Flexibilität. Manager, die ihren Mitarbeitern sagen: "Du solltest dir Zeit für dich nehmen. Wie viel Zeit brauchst du, um diese Pflegesituation zu bewältigen?"

Wir haben ein Programm namens Nimm dir die Zeit, die du brauchst. Und während einer Pandemie haben wir auch ein Programm namens Bright Breaks eingeführt. Das heißt, wir haben erkannt, dass wir die Woche auflockern müssen. Während der Pandemie nehmen die Menschen an mehr Meetings pro Woche teil. Im Frühjahr waren es etwa zweieinhalb Mal so viele Meetings pro Microsoft-Bericht. Die Arbeitstage sind länger. Wir müssen das also auflockern. Wie können wir das tun? Wir haben ein Pilotprojekt namens "Bright Breaks" gestartet, bei dem wir jeden ersten Freitag im Monat frei haben. Den nehmen wir uns alle frei. Das war sehr beliebt und hat sich sehr positiv auf die psychische Gesundheit der Menschen ausgewirkt.

Deshalb haben wir jetzt ein Programm: Jeden ersten Freitag im Monat nimmt sich das ganze Unternehmen frei, um aufzutanken und neu zu starten. Die Leute gehen in der Nordsee schwimmen. Oder sie treffen sich mit ihrer Familie, gehen in den Park, um einfach mal abzuschalten, was sehr hilfreich ist.


Andy Parker (Gastgeber)

- Wow, danke, dass du das alles erzählst. Ich denke, dass dies offensichtlich ein sehr wichtiges Thema ist und es ist toll zu sehen, dass Unternehmen wie Eventbrite bei der Umsetzung einiger dieser Programme eine Vorreiterrolle spielen. Danke, dass du diese Tipps mit uns geteilt hast. Ich würde gerne einen anderen Gang einlegen und ein wenig über dein HR-Team sprechen. Vielleicht kannst du die Struktur deines Teams erläutern. Wie habt ihr es im Laufe der Zeit aufgebaut und wie sieht es aus?


David Hanrahan (Gast)

- Sicher. Ich habe eine Leiterin für Talentakquise, die gerade zum Team gestoßen ist. Sie hat einen Doktortitel in Ingenieurwissenschaften und war eine phänomenale Ingenieurin, die erst kürzlich in die Personalbeschaffung eingestiegen ist. Ich habe also einen Head of Recruiting, einen Head of Total Rewards, also alle Vergütungsleistungen. Ich habe einen Head of People Systems. Ich habe einen Head of Talent Management, der sich um das Lernen, die Entwicklung von Führungskräften und das Wachstum sowie die Leistungs- und Engagementzyklen kümmert. Und dann habe ich noch einen Leiter der Abteilung HR Business Partners. Das sind für mich also die Kernfunktionen. In dieser Funktion hört man viel über Personalbeschaffung. Wir müssen einstellen, wir werden mehr einstellen. Wir stellen schneller ein, wir stellen anders ein, wir stellen eine Marke ein, und so weiter, und so weiter. Du hörst viel über Vergütung. Wir müssen anders bezahlen, wir müssen mehr bezahlen oder wir müssen dieses neue Programm einführen.

Und dann hast du Systeme, die das unterstützen. Du hast Führungskräfte, die diese Dinge ermöglichen und wachsen müssen und die wissen müssen, wie man richtig einstellt und richtig bezahlt. Und dann gibt es noch das Gesicht der Personalabteilung, nämlich die Geschäftspartner, die in der Regel alle Fragen gestellt bekommen. Sie sind in der Regel auch die Person, die als Manager fungiert. Du musst also wirklich gute Business Partner haben. Deshalb ist es wichtig, dass an der Spitze jeder dieser Stellen jemand steht, der wirklich gut ist. Das habe ich gelernt. Ich habe die schmerzhafte Erfahrung gemacht, dass ich es einfach nicht früher kapiert habe. Eine wirklich gute Person in jeder dieser Rollen.

Und dann musst du wirklich gute Leute im Recruiting-Team haben. Im Team der Geschäftspartner, die an vorderster Front mit den Managern oder den Bewerbern zu tun haben, die das Unternehmen und all die Richtlinien, die du erstellst, kennenlernen.


Andy Parker (Gastgeber)

- Ja. Sehr cool. Und wie würdest du das Team beschreiben, das dir unterstellt ist? Wie möchtest du als Führungskraft wahrgenommen werden? Was versuchst du zu tun, um die bestmögliche Führungskraft für dein Team zu sein?


David Hanrahan (Gast)

- Ich bin ein furchtbarer Anführer. Nein, das war nur ein Scherz. Ich scherze, aber ich gehe an meinen Job heran nach dem Motto: "Ich kann immer besser sein." Als Führungskraft bin ich nie zufrieden. Ich mache mir viele Gedanken darüber, ob ich alles richtig mache. Bin ich allen wirklich gut zu Diensten? Mit der Zeit lernt man, dass man nicht allen wirklich gut dienen kann. Du musst Entscheidungen treffen,

Strategien über Wahlmöglichkeiten. Was werden wir tun? Was wir nicht tun werden. Aber auch bei der Führung geht es um Entscheidungen. Es gibt Dinge, die ich im Moment nicht priorisieren werde. Weil es viel Zeit kostet und mich von einer anderen Sache ablenkt, die wichtiger ist. Aber für mein Team, meine direkten Untergebenen, versuche ich, ein dienender Anführer zu sein. Ich versuche also zu sagen: "Was brauchst du? Welches Feedback brauchst du? Welche Werkzeuge brauchst du? Welche Ressourcen brauchst du? Was steht dir im Weg? Wie kann ich das für dich beseitigen? Ich versuche also, eine dienende Führungskraft zu sein, d.h. meine Aufgabe ist es, sie wirklich gut zu machen, und nicht, ihnen zu sagen, was sie tun sollen.

Meine Aufgabe ist es, sie zu pushen und sie zu motivieren, härter zu arbeiten. Meine Aufgabe ist es, sie zu befähigen und ihr Potenzial freizusetzen. Ich versuche also, eine dienende Führungskraft zu sein. Dieser Ansatz hat Vor- und Nachteile. Ein Nachteil könnte sein, dass ich manchmal durchsetzungsfähiger sein muss. Manchmal muss ich vielleicht mehr Druck machen und sehr didaktisch sein und sagen: "Ihr müsst X, Y, Z machen, warum habt ihr das noch nicht gemacht?" Dienende Führung hat also auch Nachteile, aber ich denke, die Vorteile überwiegen. Und genau das versuche ich zu sein.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ausgezeichnet. Ja, ich liebe diesen Ansatz. Und abgesehen von der dienenden Führung, glaubst du, dass es besonders große Unterschiede zwischen einem guten CHRO und einem großartigen CHRO gibt?


David Hanrahan (Gast)

- Ich denke also, ein guter CHRO muss drei Dinge unter einen Hut bringen. Das ist ein bisschen wie ein Venn-Diagramm. Er muss die Strategie, die Beziehungen und das operative Geschäft ausbalancieren, oder manche nennen es auch Ausführung. Also Strategie, Beziehungen und Ausführung. Manchmal hat man einen CHRO, der wirklich gut in Beziehungen ist, richtig? Er ist ein Menschenfreund. Deshalb gibt es den Spruch, dass HR-Leute die Menschen sind, die Menschen. Sie mögen Menschen. Ich bin dazu gekommen, weil ich Menschen mag und gerne rede und es Spaß macht, mit mir zu reden. Und ich liebe meine Geschäftspartner, weil sie einfach so lustig sind, weißt du, was auch immer. Ihre Beziehungen. Und Beziehung bedeutet Vertrauen, Respekt und Kommunikation. Das allein ist schon schwer zu meistern. Du musst Beziehungen meistern. Du musst die Strategie beherrschen. Und dabei geht es darum, dass wir in eine bestimmte Richtung gehen müssen. Wir müssen die Kultur des Unternehmens ändern. Wir müssen uns auf einen Ansatz konzentrieren, der uns hilft, mit Google zu konkurrieren, aber nicht dazu führt, dass wir mehr bezahlen müssen als Google.

Und die Umsetzung bedeutet, dass du sie auch umsetzt. Du kannst dir eine Strategie ausdenken, aber wirst du sie auch umsetzen? Manchmal gibt es CHROs, die in einer Sache gut sind. Sie sind die Ausführenden. Sie sagen: "Ich kann nur bumm, bumm, bumm. Als ob wir etwas aus dem Hut zaubern würden. Aber die Strategien kommen von ganz woanders her. Oder sie sind die Beziehungsperson, können aber nichts umsetzen, oder sie sind die Strategieperson, aber niemand arbeitet gern mit ihnen zusammen oder sie können nichts umsetzen. Ein guter CHRO muss also ein Gleichgewicht zwischen all diesen Faktoren finden. Und vor allem wissen, wann du dich veränderst. Vielleicht komme ich gerade in ein Unternehmen, in dem ich nicht über Strategie reden kann, weil alles, was sie interessiert, ist, dass die Personalabteilung es nicht umsetzen kann. Ich will deine Ideen nicht hören, David. Ich will nur sehen, wie du das in Ordnung bringst und umsetzt. Oder sie müssen sich auf Beziehungen konzentrieren, weil es Misstrauen gibt.

Es herrscht Misstrauen zwischen der Personalabteilung und dem Unternehmen. Ich muss also wirklich an den Beziehungen arbeiten. Ich muss rausgehen und mit den Leuten reden und verstehen, was kaputt ist. Was braucht ihr? Wie können wir helfen? Wie können wir das in Ordnung bringen? Ein guter CHRO muss also alle drei Eigenschaften besitzen. Aber er muss auch ein Gleichgewicht finden, wenn ich mich etwas mehr auf die Ausführung konzentriere. Wenn ich mich mehr auf die Strategie oder die Beziehungen konzentriere. Aber das sind die drei Dinge, die meiner Meinung nach einen wirklich guten CHRO ausmachen.


Andy Parker (Gastgeber)

- Fantastisch. Abgesehen von diesen drei Komponenten, die einen guten CHRO ausmachen, siehst du, dass sich die Rolle der Personalabteilung als Funktion verändert? Und gibt es bestimmte Entwicklungen, auf die du dich besonders freust, wenn es um die Richtung geht, in die sie sich bewegt?


David Hanrahan (Gast)

- Ich glaube, das ändert sich gerade. Und wenn du an die Geschichte des Namens der Abteilung zurückdenkst, kannst du diese Veränderung im Namen sehen. Früher hieß sie Personalabteilung. Dann hieß sie Human Resources und Human Resources ist auch in meinem Titel enthalten, aber das ist irgendwie veraltet. Ein Mensch ist eine Ressource. Es ist eine Art tayloristische Denkweise. Und das ist auch der Ursprung des Konzepts. Es kam irgendwie aus dem Taylorismus und dann gab es plötzlich das People Team, das sagte: "Hey, es geht wirklich nur um Menschen. Und jetzt geht es um Erfahrung, richtig? Mitarbeitererfahrung. Ich glaube, das HR-Team von sales heißt Mitarbeitererfahrung und wir nennen es Brightline Experience.

Und was steckt hinter diesem Wandel? Ich denke, der Grund für den Wandel ist, dass wir versuchen, immer fortschrittlicher zu werden. Wir versuchen, uns von der Ford-Fabrik in den 1920er Jahren und der Art und Weise, wie das Management über Menschen und die Beziehung zwischen Führung und Arbeit dachte, zu lösen. Unsere Aufgabe ist es, das menschliche Potenzial dieser Organisation freizusetzen. Wir sollten darüber nachdenken, dass Menschen von Natur aus Gutes tun wollen. Sie wollen von Natur aus Leistung bringen. Und wir legen den Menschen Steine in den Weg. Wir legen ihnen organisatorisch Dinge in den Weg, die sie daran hindern, Leistung zu bringen. Das ist eine Umkehrung der Sichtweise auf die Leistung einer Organisation. Ich denke, das ist auch eine Umkehrung der Sichtweise auf die Rolle. Wie können wir das menschliche Potenzial freisetzen? Dazu gehört auch, dass wir viel wissenschaftlicher werden. Wir schauen uns Daten an und verstehen die menschliche Psychologie. Wir müssen Systeme haben, die das ermöglichen.

Und wir brauchen zunehmend Systeme und Daten, die in Echtzeit zur Verfügung stehen. Die Idee, einmal im Jahr eine Umfrage zu machen, oder die Idee, dass ich mir nur einmal im Jahr deine Vergütung ansehe. Das ist irgendwie antiquiert. Ich denke, wir werden mehr Wissen in Echtzeit haben und Daten, Systeme und Praktiken einsetzen, die mehr darauf ausgerichtet sind, das menschliche Potenzial freizusetzen, Vertrauen aufzubauen und die Mitarbeiter so zu sehen, dass sie von Natur aus Gutes tun wollen, anstatt sie so zu sehen, dass sie versuchen, uns auszutricksen.


Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Gibt es neben den Daten noch andere besonders heikle Personalprobleme, die du gerne mit einem Fingerschnippen lösen könntest?


David Hanrahan (Gast)

- Das ist eine gute Frage. Weißt du, ich glaube, die Idee der menschlichen Verbindung in hybriden Arbeitsplätzen ist stark gestört und es gibt keine wirklich guten Lösungen dafür. Neulich habe ich mit einer Gruppe von CHROs telefoniert, und jemand von der Regierung hat mich gefragt, ob ich mir Sorgen um die psychische Gesundheit mache und über Arbeitsplätze nachdenke. Der Arbeitsplatz kann den Aufschwung der psychischen Gesundheit tatsächlich fördern. Das war die These dieser Person in der Regierung. Und er fragte, was du jetzt tust, um menschliche Beziehungen zu fördern, um den Schmerz der Pandemie zu lindern. Und einige Leute sagten: "Wir versuchen, Zoom Happy Hours zu veranstalten". Und solche Sachen. Ich sage, dass ich definitiv keine Zoom-Happy Hours veranstalten will. Die Leute wollen nicht an einem weiteren Zoom-Meeting teilnehmen. Wir wollen Wege finden, uns zu verbinden.

sie in ihrer Gemeinde. Wir müssen weniger Meetings abhalten, weil es zweieinhalb Mal so viele Meetings gibt, und wir müssen weniger Meetings abhalten und dafür wirkungsvollere Meetings abhalten. Und was deine Frage angeht: In der Zukunft werden wir auf hybride Arbeitsformen zusteuern, d.h. wir werden viel aus der Ferne arbeiten und die Menschen werden nicht mehr so oft ins Büro gehen. Wie schaffst du da eine menschliche Verbindung zwischen den Mitarbeitern? Das ist nicht wirklich eine Zoom Happy Hour.

Wie macht man das? Es wird Startups geben, die versuchen, dieses Problem zu lösen, die versuchen, interessante, kleine, seltsame Dinge zu tun, die Menschen auf Slack oder was auch immer miteinander verbinden, aber ich glaube nicht, dass wir dieses Problem schon geknackt haben. Wie schaffen wir in dieser neuen Umgebung, auf die wir uns zubewegen, tatsächlich menschliche Verbindungen? Ich wünschte, ich könnte mit den Fingern schnippen. Das Problem knacken.


Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, das ist eine wirklich großartige Aufgabe, die es zu lösen gilt. Und ja, ich denke, viele Unternehmen auf der ganzen Welt versuchen auch, dieses Problem zu lösen. Zum Abschluss noch eine Frage von meiner Seite. Hast du bestimmte Ressourcen, Bücher, Kurse oder Empfehlungen für unsere Zuhörerinnen und Zuhörer, die ihnen helfen könnten, in den kommenden Monaten in ihrer eigenen Karriere voranzukommen?


David Hanrahan (Gast)

- Ich schon. Und ich sollte sagen, dass ich das von einem Kollegen namens John, John Foster, bekommen habe, der auch selbst ein CHRO ist. Und wir haben uns gefragt, welches wirklich gute, fortschrittliche Buch es gibt, um neue Praktiken in Teams und Unternehmen zu entwickeln. Das Buch heißt Prime to Perform und ist ein Bookout. Du kannst es dir herunterladen. Prime to Perform ist also ein Buch. Es ist ein Managementbuch, und ich bin eigentlich kein großer Fan von Managementbüchern, aber ich habe bei der Lektüre dieses Buches in jedem Kapitel eine neue Sichtweise auf alles gefunden, von der Vergütung über die Performance Management bis hin zur Entwicklung von Führungskräften. Wenn du dich nicht für Bücher interessierst, sondern eher für Twitter, kann ich dir das Buch nur empfehlen. Mein Kollege Lars Schmidt, der ein Beratungsunternehmen betreibt, hat einen faszinierenden Twitter-Feed und retweetet immer wieder prominente CHROs, die wirklich fortschrittlich sind und mundgerechte Inhalte bieten, was großartig ist.


Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Ich habe gesehen, dass er vor kurzem auch eine ganze Reihe von Open-Source-Anleitungen veröffentlicht hat. Wir werden sie in den Veranstaltungshinweisen natürlich auch verlinken.


David Hanrahan (Gast)

- Auf jeden Fall.


Andy Parker (Gastgeber)

- David, das war ein faszinierendes Gespräch. Ich danke dir vielmals.


David Hanrahan (Gast)

- Vielen Dank!


Andy Parker (Gastgeber)

- Und ich hoffe, dass jeder, der zuhört, ein paar tolle Erkenntnisse mitnehmen kann. Nochmals vielen Dank für eure Zeit und das nette Gespräch.


David Hanrahan (Gast)

- Vielen Dank! Das gilt auch für dich.

Geschrieben von

Team Leapsome

Geschrieben vom Team @ Leapsome – der All-in-one-Plattform zur Förderung der Entwicklung, Produktivität und Bindung eurer Mitarbeitenden.

Lade unser kostenloses eBook herunter

Laden Sie das kostenlose eBook herunter

Weitere Artikel aus dem Blog

Weitere Artikel aus unserem Blog

Keine Artikel gefunden.

Zukunftsfähige Unternehmen setzen auf engagierte und leistungsstarke Teams

Zukunftsorientierte Unternehmen verbessern ihre Personalwicklungs-Prozesse mit Leapsome.

monday.com Logo

Mehr entdecken

Erfahren Sie, wie Leapsome die Entwicklung, Produktivität und Bindung von Teams fördern kann.

BagdeBagde

Mitarbeiter entwickeln mit Leapsome

Stärken Sie Mitarbeiter-Engagement und Erfolg Ihres Unternehmens - wie andere führende Marken.

Interesse an Leapsome?

Unsere Produktexperten zeigen Ihnen gerne unsere Plattform oder eröffnen einen Account.

Lila transparente umgekehrte Identifikationskarte Symbol.
Lila transparentes umgekehrtes Mail-Symbol.
Hellviolettes und invertiert klingelndes Telefonsymbol.
Lila transparentes Symbol für umgedrehte Mitarbeiter.
Huch! Beim Absenden des Formulars ist etwas schief gelaufen.
Erfahren Sie warum Leapsome mit
4.9 / 5 auf G2 und Capterra bewertet wird.