In dieser „People Over Perks“-Podcast Folge haben wir Matt Bradburn zu Gast. Matt ist Mitbegründer von The People Collective, einer Personal-, HR- und Talentberatungsfirma.  

In dieser Folge behandeln wir viele Themen, wie z.B. Rahmenbedingungen für die Karriereentwicklung, wie man Prozesse für die berufliche Entwicklung aufbaut, wie man sich in der Welt der People Ops entwickelt und vieles mehr. Viel Spaß! 

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Anmerkungen

• Offener Brief der Brewdog-Mitarbeiter
• Fehlverhalten von Richard H. Thaler
• Mächtig von Patty McCord
• Serve to Lead: Die Anthologie der britischen Armee zur Führung

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Vollständiges Transkript der Episode

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Andy Parker (Gastgeber)

- Matt, danke, dass du uns heute Morgen bei der „People Over Perks“-Podcast. Du bist der Mitbegründer des People Collective; fangen wir an: Was ist das People Collective? 

Matt Bradburn (Gast)

- Danke, dass ich dabei sein darf, Andy. The People Collective ist ein kleines Beratungsunternehmen, das mit Start-ups und Scale-ups zusammenarbeitet, um ihnen dabei zu helfen, die Grundlagen für die Skalierung ihrer Unternehmen zu schaffen, sowohl in Bezug auf ihre Mitarbeiter, als auch in Bezug auf die Rekrutierung und die Personalarbeit im weiteren Sinne, um ihnen zu helfen, effektiver zu werden und ihre eigenen Wachstumspläne zu erreichen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja. Interessant. Cool. Vielleicht könntest du uns deine berufliche Laufbahn schildern und uns erklären, was dich dazu gebracht hat, mit People Experience zu beginnen. Was waren die Dinge, die du bei deiner Arbeit im Unternehmen erlebt hast und die dich zu der Erkenntnis gebracht haben, dass es einen Bedarf gibt, den du mit einer Unternehmensberatung lösen kannst?

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Matt Bradburn (Gast)

- Ja, ich habe ganz klassisch angefangen, das klassische Szenario der Millennials. Ich habe meinen Abschluss mitten in der Finanzkrise gemacht - eine schreckliche Idee. Ich wollte ins Marketing gehen und landete in der Personalvermittlung. So begann ich meine Karriere als Personalberater und arbeitete mit vielen kleinen, faszinierenden Unternehmen wie Acardo und Autonomy zusammen, die später zu großen, bekannten Namen in der Tech-Branche wurden. Und ich war wirklich erstaunt über die Größe und die Geschwindigkeit, mit der diese Unternehmen wachsen konnten. Also entschied ich mich, intern zu arbeiten und war einige Jahre lang als Personalvermittler tätig, aber ich stellte fest, dass meine wahre Leidenschaft nicht nur darin bestand, Leute für diese Unternehmen einzustellen, sondern auch ihre Entwicklung zu beobachten. Und zu sehen, wie diese Leute ihre Karrieren, ihre Fähigkeiten und ihre Möglichkeiten in diesen Unternehmen ausbauen konnten. Gleichzeitig sahen wir aber auch, wie die Unternehmen über ihre eigene Funktion stolpern und auf eine Reihe von Fallstricken stoßen konnten, die ihre Entwicklung aufhielten. Und die meisten dieser Fallstricke hatten nichts mit der Marktfähigkeit des Produkts zu tun. Sie betrafen die Fähigkeit, eine großartige Produktidee in ein langfristig lebensfähiges Unternehmen zu verwandeln. 

Mein letzter Job, bevor ich das People Collective gründete, war VP of People bei Peakon, einem Softwareunternehmen für Mitarbeiterengagement, das sehr meta ist, diese Idee, dass man darüber nachdenkt, wie Mitarbeiterengagement in einem Unternehmen für Mitarbeiterengagement eingesetzt wird. Aber auch dort gab es natürlich Herausforderungen, die es zu lösen galt. Und ich wollte die Möglichkeit haben, diese nicht nur in einem Unternehmen zu lösen, sondern mit einer breiten Palette von Unternehmen und einer breiten Palette von Problemen zu arbeiten und viel mehr Einfluss auf die Welt der Start-ups und Scale-ups zu haben. So beeinflusste der berufliche Werdegang das, was wir gründeten. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Cool! Danke, dass du das erzählst. Und dann, ganz konkret, an welchen Projekten arbeitest du jetzt mit deinen Kunden mit dem People Collective? 

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, das war sehr faszinierend. Als wir das Unternehmen gründeten, war ich mir zu 99 % sicher, dass wir viel Zeit in den Einstellungsprozess onboarding und vielleicht ein bisschen in die Leistungsentwicklung investieren würden. Es stellte sich heraus, dass das nicht der Fall war. Wir lagen völlig falsch. Wir hätten nicht weiter daneben liegen können. Deshalb verbringen wir den Großteil unserer Zeit mit Projekten, die sich auf Bereiche wie Leveling und Progression konzentrieren. Das heißt, wir denken über klare Aufstiegsmöglichkeiten für Menschen in Organisationen nach. Vergütung und Entlohnung, d.h. wir befassen uns mit umfassenderen Vergütungsphilosophien und helfen Start-ups dabei, ihre eigene Zukunft zu planen. Dann die Entwicklung von Führungskräften: Die meisten Unternehmen befördern ihre besten ICS zu Führungskräften. Das ist nicht der beste Weg, um das zu erreichen. Wir helfen also dabei, die Leute so zu unterstützen, dass sie die Kompetenz und die Fähigkeit haben, sich zu verbessern. Und dann spreche ich mit dem Team von Leapsome über die Leistungsentwicklung. Wie kommt das alles zusammen, damit sich die Menschen weiterentwickeln und im Unternehmen wachsen können, was natürlich auch den Unternehmen selbst hilft, zu wachsen? 

Andy Parker (Gastgeber)

Super interessant. Und es gibt eine Menge auszupacken, das werden wir uns ansehen. Aber bevor wir das tun, könntest du vielleicht das Konzept der Volksverschuldung erklären. Was bedeutet das? Und wie macht sich das im Unternehmen bemerkbar?

Matt Bradburn (Gast)

- Ja. Ob Hypothek, Geschäftskredit oder die überzogenen Kreditkarten, die du zerschneidest und in der Gefriertruhe versteckst - ich will dich nicht verurteilen, aber Schulden sind das, was du dir von der Zukunft für heute leihst. Und das ist nicht nur bei den persönlichen und geschäftlichen Finanzen so. Deshalb haben Entwicklungsteams den Begriff "technische Schulden" eingeführt, um die Art von Kompromissen zu beschreiben, die man für eine vorübergehende Erhöhung der Geschwindigkeit eingeht. Langfristig sinkt die Geschwindigkeit, da diese Kompromisse zu Stolpersteinen werden, die du in Zukunft umgehen musst.

In der Tech-Branche, wie auch im Finanzwesen, nehmen wir diese Schulden als Abkürzung zum Endergebnis auf, und dasselbe gilt für die Personalabteilung. In Start-ups ist es nicht ungewöhnlich, einen einfachen Ansatz zu wählen, den mein Mitgründer als "quick and dirty" bezeichnet. Um die Umsetzung dessen, was sie für eine großartige Kultur halten, zu beschleunigen, richtig?

Wir haben das in der Vergangenheit schon bei Tischtennisplatten oder Hunden im Büro gesehen. Oder: "Lasst uns ein Aktienoptionsprogramm einführen" oder "Juhu, unbegrenzter Urlaub". Auch wenn diese kleinen Vergünstigungen sich positiv auf die Beschäftigung auswirken, tragen sie nur wenig zur Förderung des Unternehmens bei.

Es gibt einige wirklich grundlegende Aspekte beim Aufbau einer Organisation, die umgesetzt werden müssen. Wenn wir also über Personalverschuldung nachdenken, bedeutet das, dass wir uns etwas leihen und unsere langfristige Zukunft aufs Spiel setzen, um eine kurzfristige Lösung zu finden, weil wir einer Million Dinge hinterherlaufen.

Wir versuchen, den Unternehmen dabei zu helfen, die Frage zu klären, wie sie längerfristig planen können und wie wir die Grundlagen schaffen können, um das Unternehmen zu vergrößern und wachsen zu lassen. Denn es ist nicht nur eine Schuld, die das HR-Team zu begleichen hat, sondern das ganze Unternehmen wird die Auswirkungen einer ziemlich hohen Rechnung zu spüren bekommen. Es gibt ein Zitat von einem gewissen Steve Blank, der es in organisatorische Schulden verwandelt hat, und zwar genau dann, wenn die Dinge eigentlich gut laufen sollten. HR-Schulden können ein wachsendes Unternehmen in einen chaotischen Albtraum verwandeln, was es perfekt auf den Punkt bringt.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, das ist wahr. Ist das deiner Erfahrung nach etwas, das Unternehmen fast zwangsläufig durchmachen müssen, oder ist es mit der richtigen Infrastruktur vermeidbar?

Matt Bradburn (Gast)

- Das ist so eine Sache. Es ist vermeidbar, wenn du es früh genug ansprichst. Die Art und Weise, wie es sich manifestiert, ist durch schlechte Kommunikationspraktiken. Zum Beispiel fehlende Erwartungen, keine Klarheit über die Ziele, keine Klarheit darüber, wie man im Unternehmen vorankommt, und kein Verständnis dafür, woran man auf Performance Review gemessen wird. Keine klaren Strukturen bei der Einstellung, wie zum Beispiel, dass jeder die gleichen Fragen stellt, von Vorstellungsgespräch zu Vorstellungsgespräch.

Und all diese Dinge sind ziemlich strukturiert und formelhaft, richtig? Wir haben viele der Schlüsselbereiche identifiziert, in denen sie sich manifestieren. Es geht also darum, diese Bereiche früh genug anzusprechen, damit du sie langfristig lösen kannst, anstatt sie zu verlassen und abzuwarten, was passiert. Wir nennen das Wachstum einer Organisation nach Plan und nicht nach Vorgabe. Wenn man sie standardmäßig wachsen lässt, wird es wirklich problematisch. Wenn du die Organisation nach Plan wachsen lässt und dir Zeit nimmst, um über die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter als Produkt nachzudenken, wie Jess Hayes, einer deiner früheren Gäste, es in seinem Vortrag beschreibt.

 Wenn du diese Art von Produktmentalität und Energie einsetzt, denkst du: Was baue ich? Wer ist der Nutzer? Wie werden sie es nutzen? Was ist die grundlegende kommerzielle Notwendigkeit für das Unternehmen, damit es funktioniert, dann kann es dir wirklich helfen. Solange du dich früh damit beschäftigst, etwa wenn du zwischen 10 und 50 Mitarbeiter hast, kannst du dich in eine gute Position bringen. Gleichzeitig würde ich aber auch sagen, dass das so gut wie unvermeidlich ist, oder? 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja. Ja, das ist super interessant. Jetzt haben wir ein klares Bild davon, wo die Probleme liegen. Kommen wir nun zu den Lösungen und den Möglichkeiten, wie Unternehmen dieses Problem lösen können. Vielleicht sollten wir mit einem Rahmen für die berufliche Entwicklung beginnen. Erkläre uns, wie ein Unternehmen das angehen sollte, wenn es dies zum ersten Mal tut.

Matt Bradburn (Gast)

- Es ist ein wirklich interessanter Bereich der Personalarbeit, der schon fast mehrere Wellen durchlaufen hat. Wenn man an Karriere und Aufstieg denkt, kommt einem oft als erstes eine große Bank oder eine große Unternehmensberatung in den Sinn. Und du denkst dir: Okay, cool. Ich fange als Associate an. Ich werde Principal, dann werde ich VP oder EVP oder GM, was auch immer.

Du denkst dir: "Okay, dann habe ich jetzt eine riesige Menge an spezifischen Kompetenzen , die ich auf jeder einzelnen Ebene erfüllen muss. Das wird dann zu einer riesigen Checkbox-Übung und das führt zu einer Menge Frustration. Es kann also durchaus zu Problemen führen, wenn es nicht gut gemacht ist. Aber die Art und Weise, wie wir diese neue Art des beruflichen Aufstiegs sehen, ist: Wie können wir stufengerechte Erwartungen an die Menschen im Unternehmen stellen? Was erwarten wir von den Menschen im Unternehmen in Bezug auf eine breitere Palette von Kompetenzen, z. B. wie du kommunizierst oder wie du als Team zusammenarbeitest, aber dann gib auch Beispiele dafür, was das bedeutet. Anstatt in diesen Wust von Kompetenzen zu gehen. 

So wird es von einer schrecklichen technischen Übung, bei der du sagst: "Diese Person muss jede Fähigkeit erfüllen, bevor sie befördert wird", zu einem Dokument, das wie ein Gründungsdokument ist. Und es bildet die Grundlage für gute Gespräche zwischen Führungskräften und ihren Teams.

Und danach sehnen sich die Menschen doch, oder? Wenn sie kein wirklich greifbares, nützliches Feedback von ihren Vorgesetzten bekommen, ist das das Problem.

Wenn wir also darüber nachdenken, wie berufliches Fortkommen aussieht, geht es vor allem darum, Raum für gute Gespräche zu schaffen und den Menschen die Möglichkeit zu geben, eine Wahrnehmungslücke zu schließen, über die es sich wahrscheinlich lohnt nachzudenken.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Und dann muss natürlich auch das Gehaltsbenchmarking mit all dem irgendwo zusammenpassen. Wie lässt sich das einbinden? 

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, das ist eine interessante Frage, oder? Es gibt so viele Möglichkeiten, die Vergütungspläne und die Philosophie des Ansatzes weiter zu fassen. Das wird jetzt noch deutlicher, da alle in der Ferne arbeiten. Binden wir es an eine Stadt? Binden wir es an Stufen? Binden wir es an Kompetenzen? Was für Tarife wollen wir in einem bestimmten Markt zahlen? Wollen wir einigen Teams das 50. Perzentil, anderen das 90. Perzentil zahlen, weil wir wissen, dass Ingenieure für maschinelles Lernen in Berlin sehr schwer zu finden sind.

Aber ich weiß nicht, wie Kundenerfolgsleute, die etwas leichter zu finden sind. Deshalb können wir etwas weniger bezahlen als der Markt oder als der Durchschnitt. Wenn du an diesen Problemen arbeitest, kann es sehr hilfreich sein, nicht nur über die Benchmarks an sich nachzudenken, sondern auch darüber, wie du sie tatsächlich anwendest und was das für deine Teams bedeutet.

Und ich denke, das ist das Wichtigste, oder? Was ist der richtige Ansatz für uns als Unternehmen? Welche Aspekte und Werte haben wir, die sich darauf auswirken könnten, und wie sollten diese mit dem Rahmen für den Aufstieg in Einklang gebracht werden? Es könnte also sein, dass wir bestimmte Einstufungen für bestimmte Stufen haben. Oder wir entkoppeln sie komplett, auch gut. Oder wir halten uns an die marktüblichen Tarife, oder, wie ich gesehen habe, wollen einige Unternehmen einen festen Tarif haben. Und dann gibt es ein Gehalt, das der Kalkulator ausspuckt. Und das ist es, was wir haben.

Ich war erstaunt, dass nur sehr wenige Leute mit der Zahl unzufrieden waren und eine Stelle bei Peacon nur wegen einer einzigen Zahl aufgegeben haben, was mich sehr gefreut hat. Es zeigt also, dass der Wettbewerb eine Rolle dabei spielt, warum sich die Leute für ein Unternehmen entscheiden, aber er ist sicher nicht das A und O.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Es gibt natürlich noch viele andere Komponenten, die berücksichtigt werden müssen, nicht wahr? Wir haben also den Rahmen für die berufliche Entwicklung und natürlich auch den Rahmen für die Vergütung, aber du hast auch erwähnt, dass die Menschen letztendlich ein gutes Feedback von ihren Vorgesetzten brauchen. Wie baut ihr diese Prozesse auf, um ein Umfeld zu schaffen, in dem eine gute berufliche Entwicklung möglich ist? 

Matt Bradburn (Gast)

- Das ist ein Thema, das mich im Moment sehr beschäftigt. Du hast das sicher schon bei Leapsome gesehen, wie die Leute von der jährlichen Performance Review in eine Position kommen, in der du denkst: "Cool, lass uns den ganzen Recency Bias der Welt in dieses Feedback einfließen lassen, richtig?

Andy, kannst du mir sagen, was du letzten Freitag gegessen hast? 

Andy Parker (Gastgeber)

- Keine Chance.

Matt Bradburn (Gast)

- Genau richtig. Wenn du mir nicht sagen kannst, was du zu Mittag gegessen hast, woher willst du dann wissen, was die Person in deinem Team im letzten Januar wirklich gut gemacht hat, und Manager sind notorisch schlecht darin, in der Zwischenzeit den Überblick zu behalten, oder?

Es gibt also einige neue Modelle, wie z.B. die Idee der kontinuierlichen Leistung, zu der ich eine Hassliebe habe, weil sie als Begriff alles und nichts zugleich bedeutet. Für die einen kann er bedeuten: "Ja, ich werde wirklich nützliches, greifbares und regelmäßiges Feedback geben". Für andere kann es heißen: "Ich weiß nicht, was das für mich bedeutet und ich fühle mich unwohl dabei, regelmäßig Feedback zu geben, also werde ich es einfach ignorieren und nichts damit anfangen, richtig? Es hängt von den Fähigkeiten der Manager und des Teams ab. Und ich denke, was wir im Moment sehen, ist ein wirklich solider grundlegender Prozess, der die Erwartungen festlegt, sobald man den Rahmen für die berufliche Entwicklung geschaffen hat, und das ist der Schlüssel, der oft fehlt.

Wir sprechen von einer Wahrnehmungslücke, die oft besteht: "Ich bin Mitarbeiter X und denke, dass ich so gut bin, dass ich ziemlich gut bin. Dann: "Ich bin der Vorgesetzte von Mitarbeiter X und denke, er macht das gut. Und das ist der Teil, über den man nicht spricht, richtig? Niemand will darüber reden, aber es ist wirklich unangenehm, und Manager hassen es, unangenehme Gespräche zu führen. Wir haben in den letzten zwei Jahren über 1.200 Führungskräfte befragt, und die größte Herausforderung, die sie immer wieder als den Bereich nennen, in dem sie sich verbessern wollen und den sie als Problem erkennen, ist das Führen von so genannten schwierigen Gesprächen, und die meisten davon haben mit Vergütung und Leistung zu tun, oder?

Wenn du also die Karriereentwicklung als Gründungsdokument hast, ist es viel einfacher, über diese Erwartungen zu sprechen und offenes und ehrliches Feedback zu geben. Aber das Wichtigste ist, dass du die Manager dazu befähigst, das zu tun. Ich weiß nicht, ob Leapsome das auch bemerkt hat, aber die Qualität des Feedbacks hängt fast immer von der Qualität der Führungskraft ab, die es geben kann, von ihrer Kompetenz und ihrer Fähigkeit, es gut zu geben. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Du hast die Bedeutung des einzelnen Managers angesprochen. Aber welche Rolle und Verantwortung hat das People Operations Team, um die Entwicklung der Führungskräfte zu unterstützen? Wie sieht es mit dem Gleichgewicht aus? 

Matt Bradburn (Gast)

- Es ist wie ein Naben- und Speichenmodell, richtig? Die Zentralisierung soll so weit gehen, dass es einen klaren Prozess gibt, den jeder versteht, aber auch die organisatorische Einheitlichkeit gewahrt bleibt.

Wir sind uns einig darüber, wie gutes Feedback aussieht. Wir sind konsequent in Bezug auf die Erwartungen. Wir sind konsequent, wenn es um Gehaltserhöhungen und Ähnliches geht. Aber das ist der Punkt, an dem du die Persönlichkeit der Führungskraft einbringen solltest, nicht nur wenn es darum geht, wie gutes Feedback aussieht, sondern auch, wie du mit den einzelnen Personen im Team umgehst.

Wir sprechen mit Managern oft über die Idee von Schach und Dame. Ein durchschnittlicher Manager spielt also eine Partie Dame, richtig? Er denkt nicht strategisch über die langfristige Entwicklung des Unternehmens nach, sondern eher transaktional und spielt jede Figur so, als wäre sie nicht gleichwertig. Aber die besten Manager verstehen die individuellen Motivationen und Stärken jedes Einzelnen in ihrem Team.

Sie spielen eine Schachpartie, richtig? Und sie können ihr Team strategisch aufbauen und weiterentwickeln, indem sie sich auf die Stärken konzentrieren, diese Stärken trainieren und wirklich gutes Feedback geben, wie sie diese Stärken und Schwächen weiterentwickeln können. Aber sie konzentrieren sich viel mehr darauf, ein Team aufzubauen, um Schwächen auszugleichen, als zu versuchen, alle zu zwingen, genau das Gleiche zu tun.

Auch hier werde ich Jess zu sehr in Anspruch nehmen, aber sie hat das wirklich gut aufgeschnappt, oder? Beim Aufbau eines People Ops-Teams geht es nicht darum, eine Art russische Puppen zu bauen, die alle aufeinander passen. Es geht darum: "Wir brauchen ein paar Leute, die ein bisschen was von Technik verstehen, wir haben hier diese Fähigkeit, die sie super gut darin machen könnte, Datenanalyse zu lernen. Ich denke, die Rolle des Managers besteht darin, die Stärken des Teams zu verstehen und dann mit dem entsprechenden Feedback zu helfen. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, das macht absolut Sinn. Und wie sieht dann eine gute Führungskräfteentwicklung aus? Und ist es wirklich die Aufgabe des People Operations Teams, dafür zu sorgen, dass es gute Komponenten und Prozesse für die Ausbildung der Manager gibt? 

Matt Bradburn (Gast)

- Ich würde nicht sagen, dass das die Verantwortung des People Operations Teams ist, sondern die des CEOs, oder? Du siehst oft diese Twitter-Threads über "Worauf sollte sich ein CEO konzentrieren? Er muss gut im Einstellen von Mitarbeitern sein, er muss gut im Fundraising sein". Aber ich sehe oft, dass entweder der CEO oder der COO, je nach Größe des Unternehmens, auch gut darin sein muss, ein Team aufzubauen, das die Mitarbeiter unter ihm kontinuierlich weiterentwickelt, richtig? Dieses Team muss ständig darüber nachdenken: "Wie kann ich meine Legos verschenken? Wie kann ich die Art und Weise, wie ich die Erwartungen an meine Mitarbeiter/innen delegiere, ständig verbessern? Es ist also nicht wirklich die Aufgabe des HR-Teams, dafür zu sorgen, dass dies der Fall ist. Ja, sie können es vielleicht erleichtern, aber es liegt in der Verantwortung der Gründer und des Führungsteams, dafür zu sorgen, dass andere Manager oder Führungskräfte, die in das Unternehmen kommen, alle Werkzeuge haben, die sie brauchen, um erfolgreich zu sein. Und das ist ein häufiges Problem, wenn sie sagen: "Ja, du warst so toll in diesem Job, bitte übernimm diese Rolle als Manager". Oder, was noch schlimmer ist, sie haben die Organisation so gestaltet, dass der einzige Weg, um voranzukommen, der zur Führungskraft ist, und das ist so üblich. Wenn du deine Organisation jedoch zweigleisig gestaltest, indem du die Leute entweder zu großartigen ICs oder zu großartigen Managern machst, kannst du diese einzige Hürde für deine Entwicklung beseitigen.

Und gleichzeitig kannst du damit beginnen, mit der Vorstellung aufzuräumen, dass Männer im mittleren Management völlig nutzlos und eine Zeitverschwendung sind. Ich glaube, wir haben einfach die schlechtesten Leute befördert oder die Leute, die nicht unbedingt am besten für Führungsaufgaben geeignet sind. Wenn du also darüber nachdenkst, wie Org-Design und Management-Entwicklung zusammenpassen, dann kannst du dich in eine wirklich gute Position bringen.

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Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, das macht Sinn. Ich würde gerne einen anderen Gang einlegen und über das Engagement der Mitarbeiter sprechen. Was denkst du darüber, wie ein Unternehmen das Engagement seiner Mitarbeiter/innen messen sollte? Wie sollten sie ihre Umfragen zum Mitarbeiterengagement gestalten, wenn sie diese Art von Prozessen durchführen sollten? Und was denkst du darüber, wie ein Unternehmen das Feedback seiner Mitarbeiter/innen einholen kann, um Verbesserungen zu erzielen? 

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, das ist eine wirklich gute Frage. Offensichtlich ist Engagement eines der Dinge, die in den letzten fünf bis zehn Jahren zu einem Modewort geworden sind. Und es hat definitiv seine Berechtigung, aber es ist wirklich interessant. Ich habe für ein Unternehmen gearbeitet, das sich auf Mitarbeiterengagement spezialisiert hat, und ich habe einige Vor- und Nachteile gesehen. Es gibt viele Vorteile, wie zum Beispiel das Einholen von Feedback von deinem Team, das Zuhören und - ganz wichtig - das Handeln danach. Es hat keinen Sinn, nur eine Umfrage zu machen. DashboardMan muss den Managern wirklich helfen, darauf zu reagieren und Veränderungen im Unternehmen vorzunehmen, das ist der Hauptgrund, warum es so etwas geben sollte. 

Das ist ein Geschenk und ein Fluch, denn es kann ein Ort sein, an dem die Menschen von Zeit zu Zeit ein wenig anspruchsvoll werden. Vielleicht beschweren sie sich darüber, dass "nicht genug Avocados im Kühlschrank sind" - das ist eine echte Reaktion, die ich schon erlebt habe. Oder mein persönlicher Favorit, als sich jemand bei mir beschwerte, weil wir Spotify im Büro installiert hatten und er sich darüber beschwerte, dass die Empfehlungen auf Spotify, weil es sein Konto war, das mit dem Sonos-System verbunden war, durcheinander gebracht wurden. Das sei unglaublich unfair und es sei sehr wichtig, dass wir sofort einen Spotify-Account für das Unternehmen kaufen müssten. Ich sagte: "Komm schon. 

Das ist ein Geschenk des Kurses, oder? Wenn es wirklich gut gemacht ist, und ja, wenn du gute Fragen strukturierst, z. B. wie die Arbeitsbelastung der Leute aussieht, wenn du nützliche Check-Ins machst, um zu verstehen, wie ich dir als Führungskraft weiterhelfen, dich anleiten, unterstützen und entwickeln kann, und wenn du dir die übergeordneten Themen ansiehst und wie sie sich in Interaktionen verwandeln, ist es wirklich gut. Aber in einigen Bereichen kann es problematisch werden, nämlich dann, wenn es als Ersatz für großartige Manager eingesetzt wird und diese Manager Gespräche führen, oder wenn es zu einer Situation kommt, in der es eine ganze Reihe von Ansprüchen gibt, was nicht so lustig ist. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Ja. Ich glaube, da gibt es eine mögliche Lücke, oder? Bei der Frage, was für das Unternehmen wichtig ist und was in manchen Fällen für den Arbeitnehmer wichtig ist. 

Matt Bradburn (Gast)

- Das ist richtig. Und diese Lücke ist etwas, das wir bei unserer Arbeit so oft sehen. Man muss die kommerziellen Bedürfnisse des Unternehmens und die Bedürfnisse der Menschen im Unternehmen genau abwägen. Und wie können wir sicherstellen, dass wir Mitarbeiter und Prozesse so gestalten und aufbauen, dass sie die wirtschaftlichen Ergebnisse unterstützen, ohne dabei zu vergessen, dass wir einen Ort schaffen wollen, an dem die Menschen die Möglichkeit haben, wirklich erfolgreich zu sein. Und einen Ort, an dem wir ehrlich sind und zu dem wir stehen, was wir versprechen. 

Wie in unserer Brew Dogs-Ausgabe von letzter Woche, als sie sagten, dass sie das netteste Unternehmen der Welt sind und die Welt retten und ihre Angestellten sagten, dass es ein schreckliches Höllenloch von einem Unternehmen ist, für das man arbeitet.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, dieser Brief ging ziemlich viral, nicht wahr? 

Matt Bradburn (Gast)

- Die Woche als BrewDog-CEO war sicher nicht lustig, aber wenn du uns auf ein Podest stellst und diese Dinge sagst, dann stellst du dich selbst in Frage, oder?

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, genau. Dieser Brief wurde in unserer Slack Community verbreitet und wir werden sicherstellen, dass wir ihn auch in den Sendungsnotizen verlinken, damit diejenigen, die ihn noch nicht gesehen haben, ihn auch lesen können. Er ist wirklich interessant zu lesen. Und du hast natürlich gesagt, dass du das Feedback am Ende des Tages in die Tat umsetzen musst. Hast du eine Art konkretes Handbuch, um dieses Feedback zu destillieren und es in etwas umzuwandeln, das zu Ergebnissen führt, so dass die Mitarbeiter/innen sehen können, dass du etwas unternimmst, anstatt das Feedback nur zu sammeln und es im Regal liegen zu lassen?

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, das ist ein interessantes Thema, und auch hier geht es um den Spagat zwischen der Ankündigung, Maßnahmen zu ergreifen, und der tatsächlichen Umsetzung dieser Maßnahmen. Wir haben schon einigen Unternehmen dabei geholfen, indem wir einige der Themen, die du siehst, aufgeteilt haben. Und dann entweder kleine Arbeitsgruppen zu bilden. Wenn du z.B. ein Thema hast, bei dem es um die Zielsetzung innerhalb des Unternehmens geht, z.B. wie die Vision des Unternehmens mit dem zusammenhängt, was ich tagtäglich tun soll. Wenn du also eine kleine Arbeitsgruppe zusammenstellst, ist das keine Sache für die Führungsebene, die du Woche für Woche im Führungsteam besprichst - das wäre reine Zeitverschwendung. Sondern eine kleine Arbeitsgruppe, die das Feedback analysiert, Pläne aufstellt, um diese Ziele zu verwirklichen, und dann superschnell handelt und sagt: "Wir haben uns euer Feedback angehört, das sind die Pläne, die wir gemacht haben, das sind die Änderungen, die wir umsetzen werden. Wenn diese Änderungen funktionieren, ist das großartig, aber lass uns wissen, wenn sie nicht funktionieren und wir noch mehr tun müssen, dann werden wir weiter daran arbeiten. Das ist also eine Möglichkeit. 

Die andere Möglichkeit ist natürlich auf individueller Basis. Du könntest z.B. einen Manager sehen, dessen gesamtes Team sagt: "Hilfe, ich ertrinke, das ist furchtbar". In diesem Fall sprichst du sie direkt an und sagst: "Hör mal, wir bekommen hier ein klares Feedback, dass dein Team in der Arbeitslast ertrinkt. Habt ihr genug Leute in eurem Team? Gibst du ihnen genug Freiraum? Ermutigt ihr sie, Pausen zu machen, und zwar nicht nur ermutigt, sondern schafft auch Raum für Pausen?" Wir sehen das häufig bei Remote-Burnout: Viele Manager sagen: "Ja, nimm dir nächsten Montag frei." Und die Mitarbeiter brauchen den nächsten Montag nicht frei, weil sie nicht fünf Tage arbeiten, sondern vier Tage, und ein guter Manager sagt: "Ich werde mit dir zusammenarbeiten. Ich sehe, dass du diese drei wichtigen Aufgaben hast, die erledigt werden müssen, und ich delegiere diese Aufgabe an so und so, und diese an so und so. Ich muss dafür sorgen, dass du dir eine Pause gönnen kannst und dich nicht mit diesen Dingen beschäftigen musst." Das ist also die individuelle Basis. 

Und dann sind da noch die längerfristigen Probleme, richtig? Welche davon haben also mit tief verwurzelten Unternehmensproblemen zu tun und sind eher symptomatisch. An diesem Punkt sagst du dir: "Als CEO muss ich mir das ansehen, und das ist der Punkt, an dem wir es dem Gründer nahebringen". Und du sagst dir: "Das sind Dinge, die du besser in deinem Unternehmen verankern musst, damit die Kultur gedeiht. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, da sind viele gute Punkte dabei. Und um das noch zu ergänzen: Hast du irgendwelche Kommunikationsformate gesehen, die besonders gut funktionieren, wenn es darum geht, dies an die Organisation weiterzugeben?

Da fallen mir natürlich alle Firmen-E-Mails, E-Mail-Ketten, Besprechungen mit allen Mitarbeitern und so weiter ein. Kennst du welche, die besonders gut funktionieren, oder andere, die du möglicherweise vermeiden würdest? 

Matt Bradburn (Gast)

- Das Einzige, was du vermeiden solltest, sind die Slack Nachrichten. Das ist wie ein verdammter Bloomberg-Feed, oder? Als ob du das in Sekundenschnelle aus den Augen verlieren würdest. Und die fehlende Dauerhaftigkeit wirkt sich darauf aus, wie deine Mitarbeiter/innen das aufnehmen oder darüber denken werden.  

Wenn es sich um eine dauerhafte, wichtige Geschäftsentscheidung handelt, solltest du dem Team das ganz klar sagen. Es muss also nicht nur in der E-Mail, sondern auch bei einer Betriebsversammlung wiederholt werden. Oder wenn es sich um eine große Veränderung handelt, solltest du ein AMA in deinem All-Hands-Treffen machen und den Gründer einladen, wenn es um strukturelle Veränderungen geht. Der Gründer sollte anwesend sein, die Leute sollten ihm im Voraus Fragen stellen, und du solltest in der Lage sein, offen darüber zu sprechen, was du tust, woran du arbeitest, was diese Veränderungen in der Praxis bedeuten und warum du glaubst, dass sie wichtig sind, um zu zeigen, dass dir das wirklich wichtig ist. 

Aber lass mich nicht von den "All-Hands" anfangen. Wir werden noch eine Stunde hier sein. 

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Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, ich kann mir vorstellen, dass das ein großes Thema ist. Ja, das kann ich mir vorstellen. Deshalb würde ich dich gerne fragen, wie du über die Entwicklung deines eigenen Rasters nachgedacht hast. Hast du, nachdem du zum VP of People aufgestiegen bist, für dich selbst irgendwelche Rahmenbedingungen oder Denkprozesse entwickelt, um dich in der Welt der People Ops weiterzuentwickeln? 

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, es ändert sich immer in Schichten. Es gibt drei Bereiche, die ich gerne im Auge behalte. Und das hilft mir, mich zu verändern und anzupassen, denn meine Rolle hat sich im Laufe der Jahre komplett verändert und angepasst. Am Anfang habe ich eine Kombination aus Screening-Anrufen und Anrufen bei sales gemacht, das war's eigentlich schon. Dann bin ich in die interne Rekrutierung gewechselt, wo es viel mehr um die prozessgesteuerten Aspekte des Stakeholder-Managements geht, aber immer noch um die Auswahlgespräche. Aber dann verlagert sich der Schwerpunkt auf die Personalarbeit: Was sind die geschäftlichen Anforderungen? Wie können wir eine Organisation aufbauen, die sich an den Menschen orientiert? Und da ich jetzt ein Beratungsunternehmen leite, bin ich der Gründer, also muss ich an allem arbeiten. Und ich würde anfangen, Teile abzugeben, wo es möglich ist. 

Es ist wie ein Diagramm mit drei Kreisen. Was braucht das Unternehmen? Was mache ich gerne? Und worin bin ich gut? Und du musst diese drei Bereiche ständig ausbalancieren. Wenn ich Screening-Anrufe annehme, möchte ich nie wieder ein Telefonscreening machen. Ich bin wahrscheinlich ziemlich gut darin, aber es ist keine große Sache für mich, aber manchmal ist es für das Unternehmen nützlich. Ich will also nicht meine ganze Zeit damit verbringen, aber ich weiß, dass es für das Unternehmen nützlich ist. Es gibt noch andere Bereiche, wenn ich mir meine Entwicklung anschaue. In den letzten Jahren musste ich auf sales besser werden und habe meinen Ansatz dort getestet. Und das macht mir jetzt sogar richtig Spaß. Damit es dem Unternehmen nützt, sollte ich mehr Zeit darauf verwenden, denn bestimmte Aspekte des Prozesses und der Umsetzung machen mir mehr Spaß. Mein Mitbegründer Al ist da viel besser, also sollte er vielleicht mehr Zeit darauf verwenden und ich verbringe mehr Zeit mit sales oder gebe Workshops oder schule Manager, denn dort kann ich mehr Wert schaffen. Ich sehe es also in diesen drei Bereichen und balanciere es dann mit der Zeit aus. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Danke, dass du diese Tipps mit uns geteilt hast. Ich weiß, dass es ein großes Thema ist und viele Unternehmen diese Veränderung gerade durchlaufen, aber vielleicht könntest du ein wenig darüber sprechen, was du bei deinen Kunden in der Branche beobachtest, wie Unternehmen nach der Pandemie mit der Herausforderung umgehen, aus der Ferne oder vor Ort zu arbeiten. Vielleicht könntest du ein wenig über die Trends sprechen, wie deine Kunden dieses Problem angehen. Und gibt es Tipps für Dinge, die unbedingt beachtet werden müssen, oder für Warnhinweise, die ebenfalls beachtet werden müssen? 

Matt Bradburn (Gast)

- Ich fasse mich am Anfang kurz: Ich glaube nicht, dass irgendjemand die Antwort hat. Ich glaube, die Unternehmen kämpfen auf höchster Ebene, weil sie keine Antworten haben, und niemand hat die Antworten, die sekundären kämpfen, weil zwei Fragen im Spiel sind. Zum einen geht es darum, wie wir bei einer Pandemie gut verteilt arbeiten können und zum anderen, wie wir bei einer Pandemie verteilt arbeiten können. Und der dritte Teil ist: Was kommt als Nächstes? Und das ist der wirklich schwierige Teil. Werden wir weiterhin völlig dezentral arbeiten? Haben wir ein Büro? Haben wir ein paar Büros? Welche Funktion sollen die Büros haben? Oder wollen wir alle wieder zusammenbringen? 

Wenn ich über eine Herausforderung nachdenke, die ich klar erkennen kann und in die jeder blind hineinläuft, dann ist es die, dass hybrides Arbeiten am schwierigsten umzusetzen ist. Ich glaube, viele Unternehmen unterschätzen, wie schwierig es sein wird, eine hybride Arbeitsform aus der Perspektive des Lernens, des Managements, der Bürokonfiguration, der Entwicklung, der Vergütung und der Kommunikation zu realisieren. Über all diese Bereiche muss nachgedacht werden. 

Wenn du hingegen vollständig verteilt bist, musst du zuerst alle Meetings getrennt durchführen, und das ist in Ordnung, es gibt eine klare Vorgehensweise. Und wenn du an einem Standort arbeitest, ist es vielleicht auch nicht perfekt, aber es gibt ein ziemlich klares Regelwerk, mit dem deine Teams gut arbeiten können. Ich glaube aber, dass das Hybridmodell das wirklich schwierige Modell sein wird. Die Unternehmen denken darüber nach, aber mir fällt auf Anhieb kein einziges Unternehmen ein, das das wirklich gut macht. Ich denke, dass die Leute das nach und nach herausfinden werden. Einige Dinge werden funktionieren, andere werden scheitern. Ich denke, das Wichtigste ist die Planung, die Stärke eurer Kommunikation Kompetenzen als Führungsteam, die Stärke eurer Fähigkeit, als Gesamtunternehmen zu arbeiten, und dass ihr alles sehr bewusst angeht. Ich habe dir also keine Antworten gegeben. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich denke, wie du schon sagst, es ist eine große Herausforderung, und es ist sehr aufschlussreich, dass uns keine Beispiele von Unternehmen einfallen, die dies gut meistern, denn wenn es so wäre, würden wir natürlich auf großartige Beispiele verweisen, und offensichtlich ist es etwas, mit dem jeder gerade konfrontiert ist.

Matt Bradburn (Gast)

- Ja, absolut. Ich kann dir Beispiele für die Verteilung nennen: Getlab macht das verdammt gut, Automatic macht das verdammt gut, ich würde das gerne noch jahrelang machen. Ein Familienmitglied von mir arbeitet bei JP Morgan und, sag es nicht der Regierung, aber sie sind seit sechs Monaten an einem gemeinsamen Standort, zumindest seine gesamte Abteilung, und er sagt, dass wir plötzlich wieder viel produktiver sind. Und ich denke, dieses halb rein, halb raus ist wirklich schwierig, weil du dich fragst, ob wir uns an die verteilten oder an die gemeinsamen Standorte anpassen? Wenn nicht, gibt es kein Playbook. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Und um mit einer letzten Frage abzuschließen: Wenn du den Zuhörern ein oder zwei Bücher empfehlen könntest, was wären deine Top-Empfehlungen?

Matt Bradburn (Gast)

- Ich sollte sie wahrscheinlich einfach aus dem Regal hinter mir nehmen. Los geht's, Nummer eins. Wegen des Videos ist es rückwärts gelesen, aber Richard Taylors "Misbehaving". Darin geht es um die Entstehung der Verhaltensökonomie. Eines der faszinierendsten Dinge bei der Arbeit mit Menschen ist für mich die Erkenntnis, dass Menschen nicht das tun, was du ihnen sagst, nur weil du ihnen sagst, sie sollen es richtig machen. Im Alltag sind die Menschen keine Ökos. Wenn Regierungen also Wirtschaftspolitik machen, gehen sie davon aus, dass die Menschen sich blindlings dem Willen der Wirtschaftspolitik unterwerfen werden. Tatsächlich aber - und das ist auf Start-up ganz offensichtlich - gehorchen die Menschen nicht blindlings dem, was ihnen von der Führung gesagt wird, und das sehen wir heute mehr denn je.

Andere, die ich wirklich gut finde. Wie zum Beispiel "Powerful" von Patty McCord: Manches ist gut, manches ist schlecht, finde heraus, was für deine Organisation funktioniert. Radikale Offenheit ist gut und schön, aber der radikale Teil kann auch bedeuten, dass du dich wie ein Arsch benimmst. Achte also darauf, dass die Werte stimmen. 

Und dann das, was ich wirklich mit dir teilen möchte: Das wirst du nicht in vielen Bücherregalen finden. Aber diejenigen, die die britische Armee durchlaufen haben, werden es kennen. Es wird den Offizieren bei ihrer Entlassung ausgehändigt. Und wenn ich an ein Buch über Führung denke, würde ich sagen, dass dies das faszinierendste Buch ist, das ich bisher über Führung gelesen habe. Es basiert auf Tagebüchern und Berichten von militärischen Führungskräften aus verschiedenen Jahren. Wenn du an Start-up denkst, gehst du zur Arbeit und im Grunde genommen stirbt niemand, wenn du Mist baust. Stell dir also eine Situation vor, in der du tatsächlich für das Leben anderer Menschen verantwortlich bist, du würdest sagen, für das Leben von Männern, denn in der britischen Armee war es vor allem das Leben von Männern. Um einigen von euch ein wenig Boden unter den Füßen zu geben: Es geht nicht um Leben und Tod. Eigentlich gibt es viel schwierigere Situationen. Und wie sind die Menschen in diesen Situationen mit den Gefühlen und Gedanken der Männer umgegangen, in der heutigen Zeit mit den Gefühlen aller Menschen, und wie kannst du eine einfühlsame und wirkungsvolle Führungskraft in einer Situation sein, in der niemand stirbt.

Andy Parker (Gastgeber)

- Super interessant. Und ich denke, die Tatsache, dass du drei Bücher zu drei sehr unterschiedlichen Themen vorgestellt hast, zeigt, wie breit gefächert das Spektrum der Personalarbeit ist und welche Fähigkeiten erforderlich sind, um am Ende des Tages eine großartige Unternehmenskultur zu schaffen. 

Matt Bradburn (Gast)

- Ich würde sagen, das ist ungefähr richtig.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ausgezeichnet. Das war ein faszinierendes Gespräch, vielen Dank. 

Matt Bradburn (Gast)

- Danke, dass ich dabei sein durfte, Andy. Es war mir wie immer ein Vergnügen. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ausgezeichnet. Danke! Cheers. Tschüss.