Auf der „People Over Perks“-Podcast Heute haben wir Jennifer Samreny zu Gast. Jennifer ist HR Business Partner bei Pinterest. 

In dieser Folge sprechen wir über viele Themen, darunter Jennifers Weg zu ihrer jetzigen Position, ihre Kriterien für die Bewertung von Chancen, kulturelle Unterschiede zwischen den USA und Europa sowie die Arbeit in einem Start-up im Vergleich zu einem scale-up. Sie gibt auch Karriereratschläge für Personalverantwortliche und geht auf die Bedeutung der Implementierung von Rahmenwerken ein. Viel Spaß! 

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Anmerkungen

• Jennifer erwähnt das Buch "Fierce Conversations" von Susan Scott
• Sie erwähnt die folgenden Modelle: das 70-20-10-Modell,
  Greiners 5 Phasen des Organisationswachstums und das Mineral Rights Conversation Model
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Vollständiges Transkript der Episode

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Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, Jennifer, danke, dass du heute bei uns in der „People Over Perks“-Podcast. Vielen Dank, dass du bei uns mitmachst.

Jennifer Samreny (Gast)

- Danke, dass ich dabei sein durfte.

Andy Parker (Gastgeber)

- Hervorragend, also zum Einstieg würde ich gerne eine kurze Zusammenfassung von dir hören, wie du deine Rolle bei Pinterest beschreiben würdest. Du bist HR Business Partner, glaube ich. Ich hätte gerne eine Erklärung, was das bedeutet und was in deinen Bereich fällt?

Jennifer Samreny (Gast)

- Ja, als HR Business Partner unterstütze ich eine bestimmte Kundengruppe, nämlich die Produkt- und Designgruppe, die Teil einer breiteren technischen Produkt- und Designgruppe bei Pinterest ist. Ich habe also einen Kunden, mit dem ich zusammenarbeite und der beide Teams leitet. Und innerhalb dieser Kundengruppe gibt es mehrere Manager. Meine Aufgabe ist es jedoch, die oberste Führungsebene zu unterstützen, indem ich mich auf die Strategie, das langfristige Wachstum und alles, was in den Bereich "Wie wird unser Team aussehen?" und "Wie wird es auch in Zukunft erfolgreich sein?" fällt, konzentriere.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ausgezeichnet, vielen Dank. Und ich würde gerne damit anfangen, deinen Karriereweg auf Pinterest zu beschreiben, wenn das okay ist. Kannst du uns helfen, die Reise zu beschreiben?

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Jennifer Samreny (Gast)

- Ja. Ich habe in der Personalabteilung als Recruiter angefangen. Normalerweise fängt man als HR-Fachmann als HR-Generalist oder als Personalvermittler an.

Es gibt zwar viele Fälle, in denen Leute in die Personalabteilung wechseln. Aber ich hatte wirklich Glück. Ich habe als Recruiterin bei Kaiser Permanente angefangen, der größten HMO in Kalifornien. Das Tolle an der Arbeit im Gesundheitswesen ist, dass die meisten Leute, mit denen du arbeitest, Frauen sind. Das Tolle daran, im Gesundheitswesen zu arbeiten, ist, dass die meisten Leute, mit denen du arbeitest, Frauen sind. Das war eine wirklich einzigartige Erfahrung, als ich 25 Jahre alt war und nichts anderes kannte, als in einem Raum mit diesen unglaublich starken weiblichen Führungskräften zu sein, und zwar von meinem 25. bis zu meinem 30. Und das war eine wirklich transformative Erfahrung, ganz anders als das, was ich später in der Tech-Branche erlebt habe, aber ich glaube, der Start in dieser Welt war der beste Weg, um meine Karriere zu beginnen.

Als ich 30 war, beschloss ich, wieder zur Schule zu gehen. Und dann habe ich tatsächlich meinen Abschluss gemacht. Ich spreche also gerne darüber. Und ich denke, es ist wichtig, darüber zu sprechen, weil ich eine sehr unkonventionelle Geschichte habe, um in der Personalabteilung aufzusteigen.

Ich wuchs also als Personalvermittler und stieß an das, was ich die "Papiergrenze" nenne. Das heißt, ich kam so weit, dass ich mich nicht mehr weiterentwickeln konnte, weil für jede Führungsposition ein Hochschulabschluss erforderlich war. Als ich 30 war, ging ich wieder zur Schule und machte meinen Abschluss in Personalwesen.

Und ich habe für eine Firma gearbeitet, die Personalbeschaffungsprozesse auslagert, was im Grunde genommen ein interner Personalvermittler ist, der aber als Berater fungiert. Es ist also das Beste aus beiden Welten und ich habe es geliebt. Aber nach meinem Abschluss wollte ich zurück in die Bay Area ziehen. Als ich dort ankam, arbeitete ich für eine Start-up namens Just Answer, die damals 30 Mitarbeiter hatte.

Ich habe als Personalvermittler angefangen, aber weil es keine HR-Unterstützung und keine HR-Führung gab, wurde ich sehr schnell Direktor bei Just Answer, und das war eine tolle Erfahrung. Das Unternehmen Start-up wuchs von 30 auf 200 Mitarbeiter an - eine großartige Geschichte, die wir immer wieder gerne hören. Und dann wurde mir klar, dass es in meiner Karriere eine Lücke gab: Ich hatte keine internationale Erfahrung, kein internationales Verständnis.

Und so entschied ich mich, für ein Unternehmen namens Sitecore zu arbeiten, das seinen Sitz in Kopenhagen hatte. Das war eine einzigartige Erfahrung für mich als Amerikaner: Plötzlich wurde ich in eine Welt versetzt, in der die Kultur eine andere war, in der die Menschen anders darüber dachten, wie man Teams unterstützt, wie ein guter Mitarbeiter im Team aussieht, wie man sich in seiner Karriere weiterentwickelt, wie das Bildungsniveau ist. Alles ist einfach ganz anders als in den Vereinigten Staaten. Und das war eine augenöffnende Erfahrung. Ich liebte es und wollte mehr davon. Mir wurde aber auch klar, dass ich eine Lücke hatte und dass ich ein breiteres kulturelles Verständnis brauchte, wenn ich mich im Personalwesen weiterentwickeln wollte, und das konnte ich nicht nur durch das Lesen eines Buches erreichen. Ich musste mehr eintauchen. 

Also beschloss ich, wieder zur Schule zu gehen und entschied mich, das in Europa zu tun. Manche Leute wissen, dass die meisten MBA-Programme auf Englisch II sind, egal in welchem Land sie sind. Als Amerikaner, der nur eine Sprache spricht, ist ein MBA-Studium also die beste Möglichkeit, eine breitere Erfahrung zu machen, in die Kultur einzutauchen und trotzdem meine Karriere fortzusetzen.

Also bewarb ich mich an der Universität Mannheim in Deutschland und wurde angenommen. Von da an ging es Schlag auf Schlag, bis ich meinen MBA hatte. Ich fing an, Deutsch zu lernen, und wurde schließlich von einem Unternehmen namens Contentful eingestellt, das damals noch recht klein war, mit etwa hundert Mitarbeitern in Berlin, aber heute seinen Hauptsitz hat, multinational ist und ein echter Moloch in der CMS-Branche ist.

Das war eine tolle Erfahrung. Wenn ich mit anderen Personalfachleuten spreche, empfehle ich ihnen, diese Erfahrung zu machen, in einem anderen Land zu leben und zu arbeiten. Ich hatte enorme Probleme damit, zu überlegen, wie ich Menschen, Praktiken und Programme in einem Land zum Erfolg führen kann, in dem ich einige Verträge nicht lesen konnte, in dem ich nicht unbedingt alles verstand, was ich las. Berlin ist eine unglaublich multinationale und multikulturelle Stadt, so dass die meisten meiner Mitarbeiter 52 verschiedene Nationalitäten und Ethnien in unserem Gebäude hatten.

Plötzlich war alles Alte wieder neu, oder? Ich musste also das, was wir in Deutschland gemacht haben, nach Amerika bringen. Ich denke, ein gutes Beispiel dafür ist das Bildungsstipendium, das in Deutschland so üblich ist, dass es einfach akzeptiert wird, dass man ein Bildungsstipendium bekommt und es auch nutzt. Und das ist in Amerika tatsächlich üblich. Es wird gemacht, aber es ist nicht so weit verbreitet und die Leute sind sich nicht sicher, wie sie es nutzen sollen. Wie vermittelst du also die Bedeutung von so etwas? Wie vermittelst du, warum es für Contentful wichtig ist und warum es wichtig für das Wachstum des Unternehmens ist? Als wir nach Amerika zurückkehrten, gab es also eine ganze Reihe von Herausforderungen, die sich uns stellten. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Interessant, danke, dass du das erzählt hast. Ich denke, wie du schon sagtest, dass du auf die Papiergrenze gestoßen bist, und ich bin mir sicher, dass du viele Meinungen zu den Vor- und Nachteilen der Verwendung von Universitätsabschlüssen als Einstellungskriterium hast. 

Jennifer Samreny (Gast)

- Es ist interessant, als ich in Europa war, und insbesondere, wie ich schon sagte, war Kopenhagen mein erstes Ziel außerhalb der USA, und jeder im Raum hatte einen Masterabschluss, jeder. Alle hatten Praktika gemacht. Es war ganz normal, einen höheren Abschluss zu haben, was im Vergleich zu Amerika einzigartig ist.

Ich glaube, dass die Normalität der höheren Bildung letztlich ein Vorteil für andere Länder ist. Und ich denke, das ist ein Bereich, in dem Amerika in Zukunft sicherlich zusätzliche Unterstützung gebrauchen könnte. Ich glaube, wir kommen voran, aber es ist auch so teuer. Eines meiner Lieblingsthemen bei einem Glas Wein mit Menschen in Europa war es, sie zu fragen: "Was glaubst du, wie viel es kostet, einen Master-Abschluss zu machen?", "Was glaubst du, wie viel es kostet, ein Baby zu bekommen?" Und dann sind da noch die Gesundheitskosten und so weiter. Es ist einfach eine andere Kostenstruktur. Aber die Parodie und diese Art von Bildungsgerechtigkeit in ganz Europa und natürlich in den nordischen Regionen hat mich immer beeindruckt, und ich denke, das ist letztendlich positiv für die Länder. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, sehr interessant. Offensichtlich hast du eine ziemlich wilde Fahrt mit einer Reihe von verschiedenen Unternehmen hinter dir. Ich würde gerne wissen, ob du ein bestimmtes Schema im Kopf hast oder Entscheidungskriterien, die dir helfen, verschiedene Möglichkeiten zu bewerten, wenn du von einem Ort zum nächsten gehst. 

Jennifer Samreny (Gast)

- Ja. Bei der Bewertung von Gelegenheiten achte ich in der Regel auf eine herausragende Führungspersönlichkeit, mit der ich zusammenarbeiten werde, denn ich möchte nie die klügste Person im Raum sein. Ich liebe es, mit wirklich klugen und ehrgeizigen Führungskräften zusammen zu sein.

Und ich suche auch nach diesem Antrieb innerhalb der Organisation. Stellen sie Mitarbeiter mit Potenzial ein? Verstehen sie die Zukunft des Produkts? Sind sie in der Lage zu sagen, wo sie hinwollen, ob sie eine Vision haben? Wenn ich mit Unternehmen spreche, die Schwierigkeiten haben, ihre Vision zu formulieren oder ihre Wettbewerbsvorteile zu benennen, haben wir alle Zeiten, in denen wir unser Produkt oder unser Unternehmen entwickeln, aber wenn sie nicht in der Lage sind, das zu formulieren, wenn wir nicht in der Lage sind, ein Gespräch darüber zu führen, wo die Zukunft hingeht, ist es für mich sehr schwierig, eine Personalstrategie zu entwickeln, die das unterstützt. Ich habe festgestellt, dass ich erfolgreicher bin, wenn ich mich Unternehmen anschließe, die eine Vision haben und diese auch umsetzen, selbst wenn sie sich verändern. Zumindest müssen sie in der Lage sein, diese zu formulieren und in ihrem Umfeld zu erkennen, worin ihr einzigartiges Wertversprechen besteht, oder bereit sein, in schwierigen Zeiten umzuschwenken. 

Das sind all die Dinge, nach denen ich suche. Es gibt keine bestimmten Rahmen, die ich unbedingt benutze, es ist ein bisschen Bauchgefühl und ein bisschen "Gibt es eine Verbindung?". 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, interessant. Und ganz konkret: Hast du solche Fragen im Kopf, wenn du dich mit den potenziellen Führungskräften triffst, mit denen du zusammenarbeiten wirst? Oder wie holst du diese Informationen aus einem Unternehmen heraus, bevor du einsteigst?

Jennifer Samreny (Gast)

- Als klassischer Personalvermittler habe ich eine Menge verhaltensorientierter Interviewfragen, die ich grundsätzlich in einem Vorstellungsgespräch verwende. Ich frage: "Erzählen Sie mir von einer Zeit, in der Sie mit einem Personalverantwortlichen zusammengearbeitet haben und es nicht geklappt hat, was hat gefehlt? Was waren die großen Herausforderungen?" oder "Wenn du an die Zukunft des Unternehmens denkst, wie stellst du dir die Entwicklung deines Teams vor? Sind alle, die jetzt hier sind, noch da? Oder rechnest du mit einer gewissen Fluktuation und wie stellst du dir deshalb die langfristige Rekrutierungsstrategie vor? Oft haben sich die Führungskräfte darüber noch keine Gedanken gemacht, so dass diese Fragen neu sind, aber wenn du dir ihre Antworten anhörst, bekommst du ein Gefühl dafür, wie sie über diese Herausforderungen denken und was sie von der Person, die sie einstellen, erwarten.  

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja. Interessant. Und ich würde gerne darauf eingehen, dass du auch einen MBA gemacht hast. Was hat dich zu dieser Entscheidung veranlasst, und was denkst du, was dir der MBA gebracht hat? Und glaubst du, dass du dadurch besondere Stärken gegenüber anderen Menschen hast, die diese Erfahrung nicht gemacht haben?

Jennifer Samreny (Gast)

- Die Entscheidung, wieder zur Schule zu gehen, basierte auf zwei Faktoren. Der eine war die kulturelle Komponente. Als ich mit dem CEO, mit dem ich zusammenarbeitete, als ich Sitecore verließ, darüber sprach, dass ich nach Deutschland gehen und meinen MBA machen werde, war die überwältigende Reaktion sehr positiv. Und als ich dann mit einem ehemaligen Manager eines anderen Unternehmens sprach, meinte er: "Warum solltest du Amerika verlassen und in ein anderes Land gehen? Geh nach Stanford oder Berkeley. Jeder geht nach Stanford oder Berkeley." Für mich war also klar: "Ich kann ein globales Unternehmen nicht wirklich unterstützen, wenn ich kein kulturelles Verständnis habe", und das geht am besten, wenn ich meine kleine Welt im Silicon Valley verlasse.

Der zweite Teil war, dass ich meinen Kunden unterstützte, wenn er mit seinem CFO plauderte, manchmal war mein Kunde der CFO, und sie fingen an, über Begriffe zu reden, bei denen ich mir sagte: "Ich weiß nicht, was sie sagen." Ein gutes Beispiel ist der WACC, der Weighted Adjusted Cost of Capital.

Ich erinnere mich, dass ich es jemanden sagen hörte, als wir über Finanzierung sprachen, und er sprach über WACC, und ich dachte: "WACK, was ist das?" Das ist ein gutes Beispiel: "Ich kann meine Kunden nicht wirklich unterstützen, wenn ich nicht verstehe, wovon sie reden." Ich muss sagen, mein MBA war wirklich hart.

Ich war in einem Raum mit Leuten, die einen bedeutenden Wirtschafts- und Finanzhintergrund hatten. Im Kurs über Organisationspsychologie war ich sehr gut, bei den finanziellen Grundlagen war ich nicht so gut. Ich musste den Förderunterricht besuchen, um überhaupt gut genug zu sein, um die Grundlagen zu verstehen. Ich kann sagen, dass ich jetzt weiß, was der WACC ist und wie man ihn berechnet. Ich glaube nicht, dass ich das ohne eine Fibel hinbekomme, aber ich könnte es schaffen. Aber das Wichtigste ist, dass wir als Personalverantwortliche ständig gefordert sind, uns auf unsere Kunden einzustellen, sie zu unterstützen und zu verstehen, wo ihre größten Herausforderungen liegen. Und die Sprache der Wirtschaft wird im Grundstudium des Personalwesens nicht wirklich vermittelt. Um diese Sprache zu lernen, wie jede andere neue Sprache auch, ist eine Ausbildung der richtige Weg. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Ich glaube, du hast da zwei wirklich interessante Punkte angesprochen: Die kulturelle Erfahrung und das Zusammentreffen mit verschiedenen Nationalitäten und das Lernen, wie Geschäfte in verschiedenen Kulturen gemacht werden, ist super interessant.

Außerdem muss man den Fachjargon beherrschen und in der Lage sein, sich auf die Bedürfnisse des Unternehmens einzustellen. Gibt es noch andere Ratschläge für die Karriere, die du anderen Personalfachleuten häufig gibst, oder welche Tipps oder Hinweise hast du auf deinem Weg gegeben, um Menschen in ihrer Karriere weiterzuhelfen? 

Jennifer Samreny (Gast)

- Erst gestern habe ich mich mit jemandem darüber unterhalten, dass ich modell- und rahmenintensiv bin. Was ich damit meine, ist, dass ich für alles ein Modell oder einen Rahmen habe. Ich habe einen Rahmen für schwierige Gespräche mit deinen Mitarbeitern, ich habe einen Rahmen für die Entwicklung als Führungskraft, ich spreche ständig von Rahmen und Instrumenten. Ich denke, eine der Herausforderungen für die Personalabteilung besteht darin, die Themen, die ihre Teams betreffen, visionär und nicht risikofokussiert zu formulieren. Bei all dem geht es darum, Risiken zu minimieren, und wenn man die Risiken minimiert hat, entwickelt man die [Entschuldigung, ich bin zu Hause und habe Hunde und Kinder und wir lehnen uns alle dagegen auf] Überlegung, wie man die Konversation über Visionen führen kann, aber auch, wie man die Risiken artikuliert, und ich denke, der beste Weg, das zu tun, ist, über Rahmenwerke zu sprechen und darüber, wie man diese Werkzeuge und Rahmenwerke so einsetzt, dass sie das Unternehmen weiterentwickeln und das Wachstum unterstützen. Ich denke, jeder Personalverantwortliche sollte mindestens drei oder vier Rahmenwerke in der Tasche haben, die er regelmäßig nutzt.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja. Ja, absolut. Und ich würde auch gerne das Thema Startups und Scaleups ansprechen, da du ja sowohl mit Contentful als auch mit anderen Unternehmen Erfahrungen gesammelt hast und jetzt auch mit Unternehmen wie Pinterest zusammenarbeitest: Was denkst du über die Vor- und Nachteile der Arbeit in jeder Art von Unternehmen und wo siehst du die größten Unterschiede? Und was würdest du jemandem raten, der zwischen den verschiedenen Möglichkeiten abwägt? 

Jennifer Samreny (Gast)

- Ja, ich denke, es ist ein Vorteil, verschiedene Erfahrungen zu haben, denn das ist mein Hintergrund. Die Arbeit mit Scale-Ups bedeutet, dass du tief in die Abläufe und Taktiken eingeweiht bist, was nicht unbedingt der Fall ist, wenn du dich auf ein Kompetenzzentrum verlassen kannst.

Der Vorteil daran, dass ich aus der Start-up Welt komme, ist, dass ich verstehe, womit meine Fachbereiche zu kämpfen haben. Wenn ich also mit meinem Rekrutierungsleiter oder dem L&D-Team spreche, habe ich Programme für L&D umgesetzt, zwar nicht in dem Maße wie ein multinationales 3000-Mann-Unternehmen, aber ich habe Programme für L&D umgesetzt.

Ich verstehe etwas von Rekrutierung. Ich weiß ungefähr, wie man eine Untersuchung durchführt. Muss ich diese Untersuchung durchführen? Nicht unbedingt. Allerdings bedeutet die Arbeit auf einer höheren Ebene, dass ich mehr Einfluss auf die einzelnen Praktiken habe. Wenn ich das Gefühl habe, dass meine Führungskräfte auf eine bestimmte Art und Weise Probleme haben und ich denke, dass wir eine neue L&D-Maßnahme brauchen, dann ist es nur eine Frage der Formulierung der Geschäftsanforderungen, der Präsentation, des Managements der Veränderung und der Umsetzung.

In einem größeren Unternehmen muss ich Einfluss nehmen, ich muss den Bedarf artikulieren, ich muss zum Unternehmen zurückgehen, ich könnte ein Nein hören, ich muss vielleicht einen alternativen Weg finden, um das Unternehmen in der Zwischenzeit zu unterstützen. Du musst wirklich anfangen, deinen Einfluss Kompetenzen in einer sehr realen und sehr taktischen Weise auszuüben.

Es ist also anders. Aber ich denke, sie ergänzen sich gegenseitig. Ich glaube, ich kann das Geschäft besser verstehen, weil ich diese Erfahrung in einem hundertköpfigen Unternehmen gemacht habe. Wenn ich meinen Kunden berate und sie über die Herausforderungen sprechen, kann ich verstehen, dass sie das Unternehmen mit hundert Mitarbeitern gegründet haben. Ich weiß also noch, wie es damals war, auch wenn ich nicht hier war. Ich glaube, eine der Herausforderungen im Personalwesen ist, dass du in ein Unternehmen kommst, in dem du wohnst, aber es ist nicht das Haus, das du gebaut hast. Du musst also in diesem Haus leben. Du musst herausfinden und verstehen, wie es gebaut wurde, und diese Geschichte zu verstehen, ist wirklich wichtig, auch wenn du nicht dabei warst. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Super interessant, danke, dass du das erzählt hast. Und du hast erwähnt, dass du dich ins kalte Wasser geworfen hast, weil du Erfahrungen in verschiedenen Kulturen gesammelt hast, und wie du selbst anfangs mit deiner Rolle bei Contentful zu kämpfen hattest, wo du diese Verträge lesen musstest, die du nicht lesen konntest und so weiter.

Hast du jetzt irgendwelche Abkürzungen, um anderen zu helfen, in dieser Art von Umgebung auf Touren zu kommen, oder hast du vielleicht etwas aus deiner Erfahrung gelernt, mit dem du anderen helfen kannst, schneller auf Touren zu kommen, als du es vielleicht selbst konntest?

Jennifer Samreny (Gast)

- Ich glaube, das ist der Teil, den die Leute übersehen, wenn sie viel Empathie für sich selbst aufbringen. Und dann solltest du dich wirklich über andere Kulturen informieren. Ich denke, die Kulturkarte oder der Kulturcode sind großartige Möglichkeiten, um zu verstehen, wie andere Kulturen denken und auf ihre eigene Weise herausgefordert werden und wie ihre Geschichte das beeinflusst hat.

Aber es geht auch darum, dein Team zu unterstützen. Wenn ich also einen Vertrag nicht lesen konnte oder etwas nicht verstand, wusste ich, dass ich mein Team effektiver einsetzen musste, um mir zu sagen, ob ich etwas übersehen hatte, denn ich konnte nicht unbedingt alles lesen. Ich glaube, das ist wichtiger als die Verträge, weil man das im Laufe der Zeit mit taktischen Lösungen effektiv abmildern kann. Ich denke, der nächste Schritt ist, wie kann ich in dieser Kultur so agieren, dass es effektiv ist? Die deutsche Kultur ist einfach anders als die amerikanische und die Motivation der Mitarbeiter und die Unterstützung der Mitarbeiter ist anders.

Die Erwartungen der Beschäftigten in den USA sind, dass sie alle zwei Jahre ein anderes Unternehmen sehen und für eine gewisse Zeit bei dir bleiben. Ich spreche übrigens sehr allgemein, aber ganz allgemein erwarten die Beschäftigten in anderen Ländern: "Wie kann ich in diesem Beruf bleiben und mich in diesem Unternehmen über einen längeren Zeitraum weiterentwickeln?"

Die Globalisierung, die mit dem Einfluss der Tech-Branche und dem, was wir heute Silicon LA nennen, also Berlin, einhergeht, führt dazu, dass wir mehr Bewegung sehen, mehr Erkenntnis: "Oh, es gibt andere Möglichkeiten, und ich werde umziehen." Aber der Kernpunkt ist immer noch die Erwartung, dass sie während ihrer Zeit in einer Art und Weise unterstützt werden, die sich von den Erwartungen amerikanischer Arbeitnehmer unterscheidet.

Ich denke also, dass Umfragen zur Mitarbeiterbindung eine Möglichkeit sind, um sicherzustellen, dass du die Anliegen deiner Mitarbeiter/innen genau verstehst, und das nächste Element ist die Leistungsbewertung. Du musst sicherstellen, dass du deinen Mitarbeitern rechtzeitig Feedback und Unterstützung gibst, damit sie ihre Zukunft selbst gestalten können.

Sie werden dir also in ihrer jeweiligen Kultur diktieren, wie sie vorankommen wollen, wie sie unterstützt werden wollen, und du musst sicherstellen, dass du zuhörst und darauf reagierst. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, das klingt so, als gäbe es offensichtlich immer noch einen Unterschied zwischen den Kulturen, was als "Dienstreise" akzeptiert wird.

Wenn man weiß, dass man einen bestimmten Job für eine bestimmte Zeit macht, und nicht, dass man eine langfristige Karriere in einem bestimmten Unternehmen anstrebt. Ja, das ist im Silicon Valley oder in anderen Tech-Kulturen ganz anders als in traditionellen Unternehmen.

Jennifer Samreny (Gast)

- Auf jeden Fall. Ich finde es aber interessant. Ich glaube, die Globalisierung wird in den nächsten 20, 30 Jahren zu einer Angleichung führen, bei der sich die Erwartungen angleichen werden. Ich bin sehr neugierig, wie das aussehen wird.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, absolut. Du hast erwähnt, dass du einen Rahmen und einen Prozess für alles hast. Wir haben uns vorher unterhalten, und du hast die Greiner-Kurve als eine deiner Favoriten erwähnt. Kannst du den Zuhörern etwas darüber erzählen? Male ein Bild, denn natürlich können wir sie uns jetzt nicht ansehen. Könntest du uns einen Überblick darüber geben, was dieses Modell ist? 

Jennifer Samreny (Gast)

- Die Greiner-Kurve beschreibt also die natürliche Kurve von Organisationen, wenn sie wachsen. Und das bedeutet, dass es am Anfang vor allem um Kreativität geht - ein tolles Beispiel. Auf der ersten Stufe, bei den Gründern und den ersten Mitarbeitern, dreht sich alles darum, kreativ zu sein, eine Nische zu finden und zu iterieren. Nach einer gewissen Zeit kommt es dann zu einer Krise. Du wirst also feststellen, dass Menschen, die diese ultimative Freiheit und Kreativität hatten, nun anfangen, Prozesse einzuführen, und darauf reagiert das Unternehmen.

Und es gibt immer wieder Krisenpunkte. Ich glaube, es gibt etwa fünf Stufen der Greiner-Kurve. Es gibt bestimmte Krisenpunkte, die umrissen sind und die du als Arbeitnehmer spürst und die du als Manager von deinen Mitarbeitern hörst. Ich habe nicht so viel Freiheit. Ich bin nicht mehr so glücklich wie früher, der Ort verändert sich. Das passiert in jedem Unternehmen, und die Führungskräfte reagieren darauf auf unterschiedliche Weise. Mein Ziel bei meinen Kunden ist es, dass sie in der Lage sind, sich der Realität bewusst zu werden und die Emotionen auszuschalten, denn es kann sich für eine Führungskraft ziemlich schlecht anfühlen, wenn einer der ursprünglichen Ingenieure kündigt, besonders in Unternehmen, die von 30 auf 200 Mitarbeiter umsteigen. Und diese Reaktion ist bei Unternehmen manchmal zu beobachten.

"Okay. Niemand kann gehen. Wir müssen diese ursprünglichen Ingenieure behalten. Sie sind das Lebenselixier dieses Unternehmens. Wir werden sie für immer behalten." Wir sollten uns darüber austauschen, was dieser Übergang für das Unternehmen bedeutet und wie sich Unternehmen im Laufe der Zeit entwickeln, und dem Unternehmen Fragen stellen wie: "Wohin gehen wir jetzt, nachdem wir das gesehen haben? Wir können nicht die ultimative Kreativität, die ultimative Freiheit haben. Wie können wir sicherstellen, dass wir die ursprünglichen Mitarbeiter mit kreativen Lösungen unterstützen, während wir das Unternehmen skalieren und die Komplexität erhöhen?"

Ein weiterer Krisenpunkt ist die Bürokratie, die typischerweise in größeren Organisationen auftritt, wo man all diese Teile eingebaut hat und nun ein absolutes Bürokratie-Chaos herrscht, und Unternehmen wie Google haben sich damit befasst, indem sie sogenannte Bürokratie-Buster geschaffen haben, Das sind Leute, die sich speziell darauf konzentrieren, herauszufinden, wo diese bürokratischen Bereiche das Unternehmen aufhalten und vom Wachstum abhalten, und die Bereiche zu entwirren, in denen all diese Bürokratie entstanden ist, denn an jedem der Krisenpunkte haben wir Teile eingebaut, die zu diesem Zeitpunkt Sinn machten.

Und machen sie noch Sinn? Indem du ein Modell verwendest, nimmst du etwas von den Emotionen heraus und kannst sehen, dass andere Unternehmen damit zu kämpfen hatten, und es in Beziehung setzen. Genauso wie ich dir gerade von Google erzählt habe und wie andere Unternehmen in der Vergangenheit auf diese Probleme reagiert haben, ist es für Führungskräfte sehr hilfreich, die Emotion "Mein ursprünglicher Ingenieur ist gerade gegangen" zu überwinden und Entscheidungen auf eine Art und Weise zu treffen, die sich emotionsloser anfühlt - das Wort, das ich immer wieder benutzen möchte, ist emotionslos, aber das ist es nicht. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich gehe davon aus, dass sich das auf jedes Unternehmen, jede Phase und jedes Team anwenden lässt. Und ich kann mir vorstellen, dass es auch in größeren Unternehmen unterschiedliche Teams in den verschiedenen Phasen der Greiner-Kurve gibt. 

Jennifer Samreny (Gast)

- Oh, Andy, du hast es auf den Punkt gebracht. In Unternehmen mit 10.000 Mitarbeitern gibt es neue Teams, die sich noch in der Kreativitätsphase befinden, und die Herausforderung besteht darin, sicherzustellen, dass die Kompetenzzentren die Mitarbeiter, die vielleicht in einer der neuen Produktgruppen tätig sind, so unterstützen, dass es für sie sinnvoll ist, während sie gleichzeitig den Rest des Unternehmens dabei unterstützen, die Bürokratie abzubauen.

Es ist also ein Tanz, ein sehr nuancierter Tanz. Manchmal habe ich Kundengruppen, die sagen: "Weißt du, wie ich mein Team führe, ist anders als sie ihr Team führt. Und wir sind einfach sehr unterschiedlich." Dann benutze ich die Kurve, um zu sagen: "Glaubst du, dass sie vielleicht mehr delegieren muss, weil sie auf der Kurve steht? Was ist anders? Warum arbeitet das Team anders?" Ich finde, dass eine objektive Sichtweise, die nicht auf einer negativen Erfahrung beruht, zu großartigen Lösungen und Ergebnissen führen kann.

Andy Parker (Gastgeber)

- Findest du, dass Führungskräfte in der Regel ziemlich gut erkennen können, wo ihre Teams auf der Kurve stehen? Oder findest du, dass man ihnen manchmal den Verdienstspiegel vorhalten muss, damit sie es wirklich verstehen?  

Jennifer Samreny (Gast)

- Ich schon. Vielleicht hatte ich das Glück, mit großartigen Führungskräften zusammenzuarbeiten, aber bei meinen Führungskräften, denen ich die Kurve gezeigt habe, gab es diesen Aha-Moment, und ich habe das Gefühl, dass sie genau formulieren, wo sie stehen. Ich habe das Gefühl, dass ich das Glück hatte, im Laufe der Zeit mit einigen großartigen Führungskräften zusammenzuarbeiten, die mir ihre eigenen Modelle gezeigt haben und mit denen ich Modelle geteilt habe, und wir haben ein großes Repertoire, und sie sind sich ihrer selbst bewusst. Aber ich denke, es kommt auch darauf an, Unternehmen zu finden, in denen ich mit Führungskräften arbeite, die sich ihrer selbst bewusst sind, denn ich denke, das ist wiederum sehr wichtig. Wenn jemand feststellt: "Oh, ich glaube, wir sind in dieser Phase", und ich das Gefühl habe, dass es sehr wichtig ist, den HRBP zu beeinflussen, und ich spreche oft darüber, wie man ein effektiver Beeinflusser sein kann, und zwar so, dass man seine Erfahrungen anerkennt, aber gleichzeitig auch Raum für andere Realitäten lässt und diese mit dem Kunden erkundet. Ich denke, das ist wirklich wichtig und eine Schlüsselqualifikation für eine gute HRV-Gruppe.

Andy Parker (Gastgeber)

- Und hast du irgendwelche Ressourcen oder Tipps für alle, die lernen wollen, wie sie besser Einfluss nehmen können? 

Jennifer Samreny (Gast)

- Ich denke, Achtsamkeit ist wahrscheinlich die beste Lösung. Ich glaube daran, dass Meditation und Achtsamkeit ein wichtiger Teil davon sind, ein fantastischer Influencer zu sein. Ich glaube, manchmal wird Beeinflussung mit Manipulation verwechselt.

Ich denke, dass es stattdessen darum geht, Raum für viele verschiedene Meinungen und Ideen zu schaffen und dann Strategien anzuwenden, um herauszufinden, welche dieser Meinungen oder Ideen die besten für das Unternehmen und die Mitarbeiter sind und uns letztendlich zum Ziel führen. Achtsamkeit ist also hilfreich und eine Menge sokratischer Übungen, eine Menge "Erzähl mir mehr" und "Wenn du die Antwort auf dieses Problem hättest, wie würde sie aussehen?" Ich spreche wieder über Modelle, ich denke, "Fierce Conversations", ein fantastisches Buch, das ich jedem empfehle, zu lesen, "Fierce Conversations", "Mineral Rights Model", das ein Modell ist, um wirklich zum Kern eines Problems zu kommen. Die Idee dahinter ist, dass du beim Bergbau so tief wie möglich gehen willst. Gehe also mit deinem Kunden immer tiefer und tiefer. Ich verwende dieses Modell ständig in Gesprächen mit meinen Führungskräften und finde, dass es eine sehr effektive Methode ist, um sicherzustellen, dass wir über die wichtigsten Dinge sprechen. Und dann tauchen wir so tief in das Problem ein, dass wir tatsächlich die beste Lösung finden können.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich liebe das. Ich liebe das. Hervorragend. Wenn du über die Herausforderungen im Personalwesen im Allgemeinen nachdenkst, gibt es da irgendwelche besonderen Herausforderungen, die du gerne mit einem Zauberstab lösen würdest? Und was sind deiner Meinung nach die drängendsten Probleme für Personalverantwortliche, für die du dir eine gute Lösung wünschst?

Jennifer Samreny (Gast)

- Ich will nicht mit einem Zauberstab herumfuchteln, weil ich keine Lösung dafür habe, aber ich denke, das HRBP-Modell, wie es ursprünglich entwickelt wurde, ich glaube, es wurde 2009 entwickelt, ich erinnere mich, dass ich zum ersten Mal davon gelesen habe und dachte: "HR bekommt endlich einen Platz am Tisch." Ich denke, wir müssen mehr dafür tun. Wir haben also einen Platz am Tisch, was nun? 

Ich habe erlebt, dass Personalverantwortliche damit zu kämpfen haben, einen Platz am Tisch zu bekommen, aber dann nicht unbedingt die Vision voranzutreiben, sondern nur das auszuführen, was die Führung für wichtig hält. Um noch einmal auf das Thema Einflussnahme zurückzukommen: Ich denke, dass es wichtig ist, das HRBP-Modell weiterzuentwickeln und zu verstehen, was es bedeutet, das Unternehmen zu unterstützen und ein Berater, ein Partner, für den Kunden zu sein. Ich denke, das ist sehr wichtig.

Meine derzeitige Vorgesetzte und ich hatten gestern einen Spaziergang mit Masken und sozialem Abstand, aber eines der Dinge, die sie sagte, ging mir nicht aus dem Kopf: "Was bedeutet es, ein Partner zu sein? Das letzte Wort in HR Business Partner ist Partner, was bedeutet das?" 

Dein Partner ist jemand, mit dem du manchmal nicht einer Meinung bist, den du aber auch unterstützt, und das ist im Großen und Ganzen jemand, dem du wirklich nahe bist und neben dem du gehst, nicht hinter ihm, nicht vor ihm, und wenn du dieses Gleichgewicht und diesen Rhythmus richtig hinbekommst, sehe ich darin wahrscheinlich eine große Chance für HR Business Partner in der Zukunft.

Aber wie gesagt, ich kann keine magische Linie ziehen, weil ich nicht weiß, wie der perfekte Raum aussieht. Ich denke, er entwickelt sich ständig weiter. Und die Tatsache, dass dieses Modell vor über 10 Jahren entwickelt wurde und immer noch so viele Möglichkeiten bietet und immer weiter verbessert wird, finde ich lobenswert.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ausgezeichnet. Abschließend noch eine Frage, um von den Problemen zu den Dingen zu kommen, über die du dich besonders freust: Welche Entwicklungen sind deiner Meinung nach wirklich wegweisend für das Personalwesen und wo siehst du die Zukunft?

Jennifer Samreny (Gast)

- Ja, ich glaube, wir sind alle, COVID hat uns alle in diesen neuen Raum gebracht, nicht wahr? Die Zukunft der Arbeit ist plötzlich so wichtig und so anders, als wir dachten, dass sie sein würde. Aber ich denke auch, dass es in Amerika besonders wichtig ist und ich kann mir vorstellen, dass es in Europa genauso ist - Black Lives Matter, die Me Too-Bewegung, einfach die allgemeine Arbeit für soziale Gerechtigkeit, die im letzten Jahr geleistet wurde. Und der Fortschritt, den wir gesehen haben, bedeutet, dass die Beschäftigten von ihren Unternehmen erwarten, dass sie sich engagieren und Teil der Lösung sind, wie wir das in der Vergangenheit nicht unbedingt gesehen haben. Und das bedeutet für die Beschäftigten auch, dass sie mehr Kontrolle über ihre Karriere und ihr Wachstum haben. Wir sehen jetzt so viele digitale Nomaden.

Was bedeutet das? Was bedeutet es, mit einer Organisation zu wachsen? Ich füge noch ein weiteres Modell hinzu, und zwar "70, 20, 10". Das ist ein Lernmodell, mit dem die Menschen ihre Kompetenzen im Laufe der Zeit weiterentwickeln. 70 % davon sind Erfahrungswerte, also Lernen am Arbeitsplatz, und 20 % sind sozialer Natur, wie Mentoren und dein Chef, und 10 % sind formale Aspekte.

Und ich erlebe immer mehr Mitarbeiter, die erkennen, dass "70, 20, 10" so wichtig ist. Und sie stellen sicher, dass sie Projekte übernehmen und Erfahrungen machen, die diese 70 Punkte wirklich abrunden, und nicht nur auf die formale Ausbildung warten - das gefällt mir. Ich bin so inspiriert von unseren Mitarbeitern, von diesen Gesprächen mit Teammitgliedern, die ihre Karriere selbst in die Hand nehmen und Muster und Systeme erkennen, die sie nicht unterstützen, und diese durchbrechen.

Es war einfach eine tolle Zeit, um in der Tech-Branche zu arbeiten, und ich werde immer wieder von diesen Mitarbeitern inspiriert. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Erstaunlich. Und das ist ein toller Schlusspunkt. Jennifer, vielen Dank für das Gespräch heute. 

Jennifer Samreny (Gast)

- Danke, dass ich dabei sein durfte. Es war wunderbar. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich habe es wirklich genossen und ja, genieße den Rest deines Tages. 

Jennifer Samreny (Gast)

- Vielen Dank! Hab einen schönen Tag.