Unser nächster Gast im „People Over Perks“-Podcast ist Jessica Hayes. Jessica ist Chief Operating Officer und ehemalige VP People & Talent bei Whereby.

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In dieser Folge sprechen wir mit Jessica Hayes. Jessica erzählt uns von ihren Erfahrungen als VP People in einem Remote-Unternehmen, wie sie "People Ops als Produkt" aufgebaut hat, wie sie ihre HR-Budgets gestaltet und vieles mehr.

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Vollständiges Transkript der Episode

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Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, Jessica, danke, dass du heute bei uns in der „People Over Perks“-Podcast

Jessica Hayes (Gast)

- Danke, dass ich dabei sein durfte.

Andy Parker (Gastgeber)

- Dann fangen wir mal an. Du bist der VP, People and Talent bei Whereby. Zu Beginn würde ich gerne ein wenig darüber erfahren, was Whereby ist. Kannst du uns etwas über die Größe des Unternehmens und die Wachstumsphase erzählen?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, absolut. Whereby ist also eine Plattform für Videokonferenzen. Wir sind stolz darauf, ein Ort zu sein, an dem bessere Meetings stattfinden. Wir haben einen Ort geschaffen, der die Ermüdung von Zoom verringert und die Benutzerfreundlichkeit in Bezug auf UX und UI etwas verbessert. Du kannst mit einem Klick in deinem Browser teilnehmen, du musst keine Erweiterungen herunterladen. Aber es ist auch so konzipiert, dass es ruhig ist und zusammenhängend und menschlich funktioniert. Und es gibt auch ein API-Produkt. Wenn du also eine Plattform baust, z. B. eine medizinische Plattform oder ein Nagelstudio, das Videoberatungen anbietet, kannst du das in deine App integrieren, indem du Whereby Embedded nutzt, das dir eine API bietet, um Videoplattformen in deinem eigenen Produkt zu nutzen. 

Eigentlich sind wir ungefähr 100 Leute. Ich glaube, wir überschreiten diese Woche gerade die 100er-Schwelle. Und das Verrückte ist: Letztes Jahr um diese Zeit waren wir noch 25. Das gibt dir einen Eindruck von der Wachstumsphase, in der wir uns befinden. Vieles davon ist eine Art Aufholjagd. Natürlich hat das Coronavirus in vielen Branchen verheerende Auswirkungen gehabt, aber es war auch eine unglaublich wichtige Zeit für Videokonferenzen und Videokommunikation sowie für das Arbeiten aus der Ferne, in dem wir tätig sind.

Und wir selbst sind auch ein Team, das komplett remote arbeitet. Ja, das ist, glaube ich, ein bisschen der Kontext.

Andy Parker (Gastgeber)

- Super, cool, vielen Dank dafür. Wie würdest du deine Rolle kurz und knapp beschreiben?

Jessica Hayes (Gast)

- Du hast mir diese Frage geschickt und ich habe gestern Abend eine Weile darüber nachgedacht: "Wie soll ich es beschreiben? Es ist so kompliziert." Ich glaube, ich habe neulich diesen BBC-Podcast über Scheißjobs gehört. Und wenn du deinen Job nicht einfach beschreiben kannst, dann sollte es ihn vielleicht gar nicht geben. Und ich war ein bisschen verlegen, weil mir das nicht auf Anhieb einfiel. Aber ich glaube, es gibt ein Zitat, das besagt: "Arbeit wird dich nie wirklich glücklich machen,

aber es kann dich verdammt unglücklich machen." Und ich denke, es ist meine Aufgabe, mit meinem Team alles zu tun, was wir können, um zu verhindern, dass die Arbeit dich unglücklich macht. Wir können dich nie vollkommen glücklich machen, aber wir tun unser Bestes, um das Arbeitsleben der Menschen sicher und angenehm zu gestalten. Und ja, kooperativ und gemeinschaftlich, denke ich.

Andy Parker (Gastgeber)

- Cool, ja, ich denke, das ist eine gute Beschreibung. Du hast erwähnt, dass Whereby komplett remote arbeitet. Und als VP, People and Talent, hast du offensichtlich sehr viel mit dem Team zu tun. Und wie war das für dich? Ist es das erste Mal, dass du als Vizepräsidentin remote arbeitest?

Jessica Hayes (Gast)

- Es ist also das erste Mal, dass ich dauerhaft und vollständig remote arbeite. Ich habe schon eine ganze Weile in Teams gearbeitet, die verteilte und hybride Teams waren. So hatten wir bei Wonderbly ein verteiltes Team in Portugal. Einige Teammitglieder arbeiteten in Brasilien und Amerika. Unser customer success team war komplett global und remote. In den letzten Jahren hatte ich also immer diese Art von Elementen. Und ich habe schon vorher ein bisschen Beratungsarbeit und Interimsarbeit für andere Unternehmen geleistet, die komplett remote arbeiten. Aber das ist das erste Mal, dass ich dauerhaft in einem Unternehmen arbeite. Als ich anfing, war jeder remote, das war einfach der Zustand der Union. In dieser Hinsicht war es also schon ein bisschen anders. Außerdem macht COVID selbst normale Fernarbeit (und wenn du zuhörst und nicht zuschaust, kannst du nicht sehen, dass ich hier Anführungszeichen mache) anders, oder?

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, ja, das ist wahr. Und natürlich war das letzte Jahr für uns alle ein Beschleuniger, um uns an die Arbeit aus der Ferne zu gewöhnen. Ja, das war schon eine ganz schöne Erfahrung. Cool, und dann würde ich gerne zu einem bestimmten Blogbeitrag springen, den du geschrieben hast und der den Titel "People Ops as a Product" trägt. Kannst du uns etwas über die Hintergründe von Blogbeitrag erzählen und wie es dazu gekommen ist?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, die Essenz von Blogbeitrag ist, glaube ich, dass: Ich glaube, es gibt einen besseren Weg, um

Ich bin bei Goldman Sachs, wo ich früher gearbeitet habe, für das Personalwesen zuständig, oder wie auch immer du es nennen willst, für das Management des Humankapitals. Meiner Meinung nach gibt es zwei Seiten des Jobs. Da ist zum einen die menschliche Seite, die kein Algorithmus, kein System und kein Tool je leisten könnte. Dazu gehören Gespräche mit Menschen über ihre berufliche Entwicklung, Coaching-Gespräche, das Verstehen der Details des qualitativen Feedbacks, das die Menschen dir geben, und vieles mehr. Die andere Seite des Jobs besteht darin, Tools und Systeme zu entwickeln, die die Leute nutzen können. Und ich denke, dieser Teil der Arbeit ist dem eines Produktmanagers für ein Abonnementprodukt sehr ähnlich. Es gibt eine ganze Reihe von

Ich habe versucht, auf Blogbeitrag darüber zu sprechen, wie du dein Team so aufbauen kannst, dass es wie ein Produktteam funktioniert, damit du mehr Tools, mehr Systeme und mehr Prozesse bereitstellen kannst, um dein Team besser zu befähigen und ein besseres Mitarbeitererfahrung zu schaffen. Das ist meiner Meinung nach das Produkt, für das du sozusagen der Produktmanager bist.

Andy Parker (Gastgeber)

- Interessant. Wenn du also diesen direkten Vergleich anstellst, vergleichst du den Kundenlebenszyklus eines Abonnementprodukts mit dem von Mitarbeiterlaufbahn innerhalb des Unternehmens.

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, absolut. Es gibt viele Überschneidungen. In einer Keynote habe ich sogar den Lebenszyklus gezeichnet und gesagt: "Ich glaube, diese Punkte sind sehr ähnlich." Ein Arbeitsvertrag ist in vielerlei Hinsicht wie ein Produkt, das du jeden Monat aufs Neue abonnierst. Und irgendwann beschließt du: "Ich möchte mein Abo kündigen, mit einer einmonatigen Kündigungsfrist, und verschwinden", richtig? Wenn du also darüber nachdenkst

aus dieser Perspektive betrachtet, sind es all diese Stufen, die dabei passieren. Es gibt zum Beispiel das Upselling, ähnlich wie bei einer Beförderung, bei dem du willst, dass jemand zusätzliche Dinge tut oder sich an zusätzlichen Dingen beteiligt. Der Unterschied ist, dass die Leute eher befördert werden wollen, als dass man ihnen etwas aufschwatzt. Aber, weißt du, es gibt

Natürlich... Keine Analogie ist perfekt. Du hast den ganzen Marketingtrichter,

und das ist dem Employer Branding und der Art und Weise, wie du eine Art Warmbewerbung machst, sehr ähnlich. Und dann gibt es diesen Prozess, bei dem du onboarding jemanden für dein Produkt begeisterst. Du gibst ihnen das Gefühl, dass sie wirklich froh sind, dass sie sich angemeldet haben. Das ist doch die richtige Entscheidung für sie, oder? In gewisser Hinsicht können wir eine kostenlose Testphase sogar mit der Probezeit vergleichen, in der die meisten Menschen wahrscheinlich abspringen werden. Das ist der Zeitraum mit der höchsten Abwanderungsrate außerhalb der zwei Jahre. Und wenn du so darüber nachdenkst und anfängst, die Dinge zu betrachten, dann... Unser Team arbeitet in Sprints und konzentriert sich auf Produktverbesserungen und kleine, iterative Änderungen, die von den Managern überwacht und genutzt werden können. Ich glaube, das macht die ganze Erfahrung der Mitarbeiter ein bisschen kommerzieller. Oder die Mitarbeiterfunktion wird kommerzieller. Außerdem glaube ich, dass man dadurch einfach produktiver wird. Zumindest habe ich das Gefühl, dass unser Team mehr Material liefert. Und die Sachen sind sehr nützlich

denn wir denken: "Wie können wir den Menschen helfen, die Probleme zu lösen, die sie haben, so dass sie mit größerer Wahrscheinlichkeit weiterhin ein Abonnement abschließen?" Und nicht: "Wie lösen wir das Problem der Bindung?" Das fühlt sich so... Es fühlt sich flüchtig an oder so.

Engagement ist so eine seltsame Kennzahl. Ich habe mich immer schwer damit getan, einfach nur nach Engagement zu fragen. Ja, und ich glaube, ich schweife jetzt ein bisschen ab. Aber die Idee kam mir, als ich mehr mit Produkten arbeitete und wirklich verstand, wie sie funktionieren, und ich war wirklich beeindruckt von dem, was sie taten. Lange Zeit war ich wirklich

Ich bewundere den Ansatz der Ingenieurskultur in Bezug auf Open Source und das Teilen von Dingen und Ereignissen. Und ich glaube, dass die operativen Funktionen in letzter Zeit viel von dieser Kultur übernommen haben. Es gibt jetzt viel mehr Gemeinschaften, die ihre Arbeitsweisen teilen und wirklich davon lernen, wie Ingenieure ihr Wissen verbreiten. Und ich denke, das Gleiche gilt auch für Produkte. Und ich denke, es gibt auch andere Funktionen, von denen jeder lernen kann. Aber ich hatte einen Moment, in dem ich dachte

Wenn ich mit jemandem spreche, schlage ich ihm etwas vor und er sagt, dass er ein Problem hat. Das ist wie bei einem Kollegen, richtig? Sie sagten, sie hätten ein Problem, ich schlug eine Lösung vor, einfach eine Idee. Und ihre Reaktion auf die Lösung war: "Oh, das wäre nicht sehr gut für die Berichterstattung. Diese Lösung würde nicht zu unserer Art der Berichterstattung passen." Und ich sagte: "Ich habe noch nie gehört, dass ein Marketing- oder Produktverantwortlicher so etwas gesagt hat", denn wenn es das Problem löst

Problem zu lösen, würden sie nie sagen: "Oh, das passt nicht zu unserer Berichterstattung, also machen wir es nicht. Es ist einfach eine so verrückte andere Denkweise, dass ich das Gefühl habe, dass die Leute zumindest darüber nachdenken und die Annahme in Frage stellen sollten, dass Berichte wichtiger sind als die Lösung von Problemen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, ja, das ergibt eine Menge Sinn. Du hast dieses Blogbeitrag in der zweiten Hälfte des letzten Jahres geschrieben, glaube ich. Wo würdest du sagen, bist du auf dieser Reise? Machst du das jetzt schon eine Weile oder bist du immer noch dabei, dir selbst darüber klar zu werden?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, das ist also etwas, das ich schon eine Weile mache, aber Whereby hat mir die Möglichkeit gegeben, mein ganzes Team mit diesem Ziel aufzubauen. Ich meine, ich beeile mich damit,

Ich will nicht "Experiment" sagen, denn ich will nicht, dass mein Team denkt, sie seien Versuchsobjekte in einer Art großem Experiment. Das sind sie definitiv nicht,

sie machen einen fantastischen Job. Und ich will auch nicht, dass der Vorstand und unsere Investoren sagen: "Was macht der VP People bei Whereby?" Aber es ist definitiv ein unkonventioneller Weg, ein Team aufzubauen. Und Whereby ist das erste Mal, dass ich die Chance hatte, wirklich zu 100% in diese Struktur zu investieren. Aber ich habe... Ich habe diese Methode schon früher angewandt, zum Beispiel bei Wonderbly in gewissem Maße. Ich habe sie in einigen meiner Beraterrollen angewandt. Und ich habe sie in den letzten Jahren in verschiedenen Unternehmen auf unterschiedliche Weise angewandt. Aber das hier ist das erste Mal, dass ich ein Team mit einem Ingenieur, einem Marketer und einem Kundenbetreuer aufbaue, die jetzt alle Mitarbeiter sind.

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, ja. Und so, lass uns

Dann erzähl doch mal ein bisschen mehr darüber. Die Leute, die du in deinem Team hast, haben, wie du sagst, Fähigkeiten, die nicht traditionell in die Personalabteilung gehören, stimmt das?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, ja, auf jeden Fall.

Andy Parker (Gastgeber)

- Bringst du sie also in dein Team und nutzt dann die Fähigkeiten, die sie aufgrund ihrer fachlichen Expertise haben, um sie in der Personalabteilung einzusetzen und ihnen dabei zu helfen, sich mit dem Personalwesen auseinanderzusetzen?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja. Jessie ist Ingenieurin, kommt aus dem Ingenieurwesen und ist jetzt die Partnerin für die Ingenieure. Sie ist also die Partnerin für alle Fragen rund um die menschlichen Abläufe. Aber sie weiß auch, was die Ingenieure brauchen. Ashley kommt aus dem Marketing und hat den gleichen Hintergrund. Und Hélène, das Gleiche, nur für den Kundenerfolg. Sie war zuvor Leiterin der Abteilung Kundenerfolg. Sie hat bei sales gearbeitet und weiß daher, wie wir Produkte oder Werkzeuge, wie auch immer du sie nennen willst, entwickeln sollten. Ein Beispiel, das ich oft nenne und das meiner Meinung nach gut erklärt, wie wir arbeiten, ist das Problem der Urlaubsbuchungen. Das ist ein ziemlich häufiges Problem bei Start-up mit etwa 50 bis 100 Leuten. Die Leute fangen an, ihren Urlaub zu buchen und buchen ihn übereinander. Es gibt eine Menge Leute, die plötzlich Urlaub buchen. Es kommt zu Überschneidungen mit Projekten, und das wird alles ein bisschen unübersichtlich, oder? Die Lösung lautet dann oft: "Dann schreiben wir doch einfach eine Richtlinie." Normalerweise schreibt der Vizepräsident an den Leiter der Abteilung. Also schreibst du eine Richtlinie, die besagt: "Du musst uns einen Monat im Voraus Bescheid geben, damit du deinen Urlaub nicht nehmen kannst." Und wenn du einen Urlaub buchst

Wenn du mit jemand anderem unterwegs bist, heißt es: Wer zuerst da ist, ist am besten angezogen. Das heißt... Wenn du darüber nachdenkst. Wenn du also ein Abonnent eines Produkts wärst und sie dich so behandeln würden, würdest du dich freuen,

würdest du ihnen wahrscheinlich den Stinkefinger zeigen, um ehrlich zu sein. Ich wäre ziemlich verärgert, wenn mir jemand das Gefühl geben würde, bevormundet und bevormundet zu werden, indem er mir sagt, dass ich etwas nicht tun kann, wenn ich mich nicht an die strengen Prozesse und Richtlinien halte. Das passt auch nicht zu den Werten vieler Unternehmen. Und ich muss mich immer wieder fragen, warum Menschen in Betrieben seltsamerweise so etwas tun dürfen, das so gegen die Werte des Unternehmens verstößt... Es ist das Gegenteil von den Werten, die viele dieser Startups haben, und von der Art und Weise, wie die People-Ops-Funktionen arbeiten. Die Art und Weise, wie unser Team dieses Problem lösen würde, wäre, dass Jesse einen kleinen Slackbot einführt, der sagt: "Du hast in diesem Quartal noch keinen Urlaub genommen, ich wollte dich nur daran erinnern, dass es vielleicht an der Zeit ist. Hier sind ein paar Tage im nächsten Monat, an denen niemand Urlaub gebucht hat und du dir einen Tag nehmen könntest", um das Verhalten zu fördern. Ashley könnte z. B. einen internen Newsletter verfassen, der in der Urlaubszeit verschickt wird. Zum Beispiel, wenn die Leute weniger wahrscheinlich einen Urlaub buchen, aber vielleicht trotzdem Urlaub machen wollen, um zu sagen: "Hey, Erinnerung: In diesem Urlaub gibt es Orte, die du vielleicht besuchen willst" oder so ähnlich. Und dann könnte sie auch die Berichte darüber verfolgen, wie diese verschiedenen Kampagnen und Dinge laufen. Und Hélène könnte uns helfen, indem sie eine Partnerschaft mit einem anderen Unternehmen eingeht, z. B. mit Booking.com oder Airbnb, und sagt: "Wenn du deinen Urlaub sechs Monate im Voraus buchst, bekommst du eine kostenlose Übernachtung, egal wo du hinwillst." Diese Art von Programmen passt besser zu unserer Arbeitsweise, oder? Und ja, es ist ein bisschen komplizierter, sie zu entwickeln. Aber wenn du diese Probleme in zweiwöchige Sprints aufteilst, kannst du alle drei Dinge innerhalb von zwei, drei Monaten umsetzen und hast so eine bessere Möglichkeit, deine Probleme zu lösen. Außerdem bekommst du Daten darüber, welche Dinge funktionieren, auf welche Dinge dein Team reagiert, welche Dinge sie mögen und welche nutzlos sind. So kannst du besser für das nächste Mal lernen, anstatt nur eine pauschale Maßnahme zu ergreifen, aus der du nicht viel lernst und die vielleicht einen Teil deines Teams entmutigt.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, ja. Ich denke, das ist super cool. Und es macht sehr viel Sinn, so zu arbeiten. Und wie du schon sagst, ist Mitarbeitererfahrung das, was du vorantreiben willst, oder? Und diese Art von Initiativen in dieser Struktur durchzuführen, scheint ein guter Weg zu sein. Um auf dein Team zurückzukommen, würde mich interessieren, wie du diese Positionen besetzt hast. Ich stelle mir nämlich vor, wie du eine Stellenbeschreibung schreiben würdest, in der steht: "Komm und werde Ingenieur im People Operations Team", was mir sehr merkwürdig vorkommt. Wie hast du das gemacht? Und wie sehen die Gespräche mit den Bewerbern aus, wenn ihr sie für diese Stellen einstellt?

Jessica Hayes (Gast)

- Ich habe eine wirklich seltsame Erfahrung gemacht. Ich habe es in einem Rekrutierungsforum gepostet, vielleicht in einem Subreddit oder sogar in Discord. Ich habe es irgendwo gepostet und dieser Rekrutierer hat mir eine Hass-Mail geschickt. Er sagte: "Es gibt schon jetzt nicht genug Jobs für Recruiter oder People-Ops-Leute, und jetzt gibst du alles den Ingenieuren, dabei bekommen Ingenieure schon alles. Und ich dachte, wow, ich dachte wirklich nicht, dass das irgendjemandem auf die Nerven gehen würde. Aber anscheinend fanden die Leute es ziemlich schockierend. Aber ganz ehrlich, ich habe einfach eine Stellenausschreibung geschrieben, in der stand: "Hey, wenn du in der Technik arbeitest und dir der Personalbereich gefällt, oder wenn du Management magst, oder wenn du Manager in der Technik werden willst, du dir aber nicht vorstellen kannst, in den nächsten Jahren in der Technik zu arbeiten und einen anderen Weg gehen willst, dann sprich mit mir über diese Stelle." Und ich sprach eine Reihe von Ingenieuren an, die auf ihren LinkedIn-Profilen oder auf GitHub oder auf Twitter oder was auch immer bereits eine Tendenz zu People Ops erkennen ließen. Sie sprachen darüber, wie man bessere Vorstellungsgespräche führt oder wie man ein Team managt, oder wie man Feedback gibt. Und ich glaube, man geht davon aus, dass jemand, der ein Ingenieur ist, keine anderen Dinge ausprobieren will. Aber tatsächlich hatte ich viele Kandidaten und eine Menge wirklich guter Kandidaten. Wir gehen in die Endrunde und es gab einige wirklich fantastische Leute, die wir letztes Jahr abgelehnt haben. Das Gleiche gilt für das Marketing und den Kundenservice, oder? Was mir an der Rolle des Ingenieurs in unserem Team besonders gefällt, ist, dass es Frauen statistisch gesehen schwer haben, ins technische Management aufzusteigen, weil sie eine lange Zeit als technische Expertin in der Technik verbringen müssen, bevor sie in der Personalführung wirklich glänzen können. So wird es für Frauen zu einer Art gläserner Decke. Das ist einer der Gründe, warum viele Frauen nicht im technischen Management bleiben und nicht die Kompetenzen bekommen, die sie brauchen. Und vielleicht werden sie auch von nicht sehr guten Managern geführt, richtig? So können sie nicht das werden, was sie gerne wären. Für einige von ihnen ist es natürlich wichtig, ein technischer Experte zu bleiben. Aber einige von ihnen wollen technische Manager werden und ein Team leiten. Und wir versuchen, einen Weg zu bieten, wie du das in unserem Team tun kannst. Du kannst also als relativ junger Ingenieur in das People Operations Team einsteigen, immer noch programmieren, immer noch mit dem Ingenieurteam zusammenarbeiten und dann vielleicht die Chance haben, eine Führungsposition in der Technik oder eine Rolle als Ingenieurmanager einzunehmen. Denn du hast die Kompetenzen , die du dafür brauchst. Es gibt nichts, was dich davon abhalten könnte, das zu tun.

Andy Parker (Gastgeber)

- Interessant, ich denke, das ist super cool. Und dann, ganz praktisch, berichten diese Leute im Moment an dich, aber sie haben auch punktuelle Berichte an, sagen wir, den VP of Engineering innerhalb von Whereby, oder ist das im Moment mehr getrennt?

Jessica Hayes (Gast)

- Nun, ich denke, es ist wie bei jedem anderen Menschen, der Partner ist, eine Art Berichtslinie. Sie haben also eine Berichtslinie zu mir, aber der Großteil ihrer Arbeit im Bereich Human Ops geschieht mit... Und auch ein Großteil der Berichte darüber, wie sie sich tagtäglich schlagen, geschieht mit den Leitern der jeweiligen Funktion. Wenn also ein Team ein Problem hat, z. B. das Marketing mit etwas kämpft, ist es die Aufgabe unserer Marketing People Operations Partnerin, mit dem Team zu sprechen, das Feedback zu verbreiten, das gegeben wird, das Gesamtbild zu verstehen und dem People Ops Team Lösungen vorzuschlagen. Sie sagen: "Der Urlaub ist ein Problem, das Feedback ist ein Problem, hier sind ein paar Ideen, die wir umsetzen können, und helfen dabei, ein paar Sprints einzurichten.

und ein Projekt freigeben. Und dann frage ich natürlich den Marketing-CMO oder die Marketing-Direktoren: "Was denkst du, wie der People Operations Partner diese Probleme gelöst hat? Sie sind also dafür verantwortlich, mir das meiste Feedback zu geben, das mir hilft, die Leistung außerhalb der reinen Personalarbeit zu verstehen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Verstehe. Okay, sehr cool. Und dann hast du vorhin erwähnt, dass du Engagement für eine schwierige Kennzahl hältst, um es zu verbessern. Und wie misst ihr in eurem Team den Erfolg? Auf welche Kennzahlen achtet ihr und woher wisst ihr, ob das auf lange Sicht funktioniert?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, wir machen also zwei Dinge. Als Erstes machen wir diesen Test, den sogenannten Rands-Test, den ich wirklich liebe. Es handelt sich um einen Ingenieurstest, den ich etwas abgewandelt habe, aber im Grunde genommen stellt er 12 Fragen, die mit Ja oder Nein beantwortet werden. Am Ende erhältst du eine Punktzahl. Im Grunde genommen testet er nur die Infrastruktur des Personaleinsatzes. Es geht also um Fragen wie: Hast du ein regelmäßiges 1:1? Findest du dieses 1:1 nützlich? Habt ihr eine regelmäßige Teambesprechung? Findest du diese Teambesprechung sinnvoll? Machst du viele Statusberichte und Aktualisierungen, anstatt strategisch zu arbeiten? Je nach Ergebnis bekommst du einen Plus- oder einen Minuspunkt, richtig? Und das gibt uns Aufschluss darüber, ob wir die Grundlagen dafür geschaffen haben. Denn es kann sein, dass ein Team sagt, es sei sehr, sehr engagiert, aber es gibt keine regelmäßigen 1:1-Gespräche, keine Teambesprechungen. Sie haben keine Kommunikationsstrukturen. Wenn es diese Dinge nicht gibt, dann glaube ich eigentlich nicht, dass... Du kannst nicht deine beste Arbeit machen. Oder? Jemand könnte sagen: "Ich empfehle dir, an diesem Ort zu arbeiten, weil es dort kostenlosen Kaffee gibt und du deinen Hund mit zur Arbeit bringen kannst. Ich will wissen, ob sie regelmäßig 1:1-Gespräche führen, ob sie sich mit der Arbeit, die sie tun, beschäftigt fühlen und ob sie Lust haben, strategische Arbeit zu leisten. Das ist also eine Reihe von Fragen, die wir stellen. Früher haben wir sie jedes Quartal gestellt, jetzt stellen wir sie jedes Jahr, weil wir dazu übergegangen sind, so etwas wie perfekte Ergebnisse zu erzielen, was ein guter Zustand ist, den man immer wieder überprüfen sollte. Aber jetzt benutzen wir ein Tool namens Platypus. Platypus bittet jeden in deinem Unternehmen, seine Werte in eine Rangfolge zu bringen und zu sagen, was ihm am wichtigsten ist. Ich meine damit nicht Werte wie Integrität oder Ehrlichkeit. Ich meine Werte wie Vielfalt, inspirierende Führung, Transparenz, also Unternehmenswerte, richtig? So erhältst du einen Überblick über das gesamte Unternehmen. Und dann kannst du bestimmte Teile davon fragen, wie es um diese Werte bestellt ist. Wenn also jemand zum Beispiel sagt: "Transparenz ist mir sehr wichtig. Das ist eine 10 von 10 für mich, Transparenz ist das, was mich am meisten engagiert", dann können wir jeden, der eine 10 von 10 gegeben hat, fragen: "Wie sieht es mit der Transparenz für dich aus?" Und wir werden sehen, dass das ein besserer Treiber für das Engagement ist als die Frage: "1 bis 10, wie würdest du das empfehlen?" Denn wenn du zum Beispiel alle fragst: "Was hältst du von Transparenz?", und die meisten Leute halten sie für mittelmäßig, dann isolierst du einen großen Teil deines Teams. So kannst du besser verstehen, wie sich die Werkzeuge, Prozesse und Dinge, die du einführst, auf die echten Gefühle der Menschen bezüglich der Werte auswirken, die sie mit dem Unternehmen teilen. Und das ist es, was wir im Moment nutzen. Außerdem kannst du verschiedene Dinge stichprobenartig überprüfen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Interessant, cool, danke, dass du das erzählt hast. Und die Umfrage, die du anfangs erwähnt hast, war die Rands-Umfrage.

Jessica Hayes (Gast)

- R-A-N-D-S, wenn du nach "Rands Test" suchst, wirst du einen Blog finden. Und ja, er ist wirklich gut.

Andy Parker (Gastgeber)

- Cool, super, das werden wir in den Show Notes verlinken. Um noch einmal darauf zurückzukommen, wie ihr als Team arbeitet. Du hast erwähnt, dass ihr in Sprints arbeitet. Kannst du das etwas näher erläutern?

wie die taktischen Details, wie arbeitet ihr als Team? Wie sehen eure Besprechungsstrukturen aus? Wie führst du dein Personalmanagement?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, wir arbeiten in zweiwöchigen Sprints, die wir Drei-Monats-Epics nennen. Zu Beginn eines jeden Quartals treffen wir uns zu einer Retrospektive, in der wir das vorangegangene Quartal Revue passieren lassen und den Leuten zeigen, wie es gelaufen ist - genau wie bei jeder Retro. Einen Tag später oder ein paar Tage später machen wir eine Planungssitzung. Und in dieser Planungssitzung entscheiden wir uns auf der Grundlage des Feedbacks aus den Platypus- und Rands-Tests sowie des qualitativen Feedbacks, über das wir im Laufe des Quartals gesprochen haben, für drei verschiedene epische Optionen, die wir anbieten können. Und alle drei dieser Epen wären Dinge, die die Strategie in die richtige Richtung bringen würden. Es könnte also zum Beispiel ein

ein Epos, das sich auf Lernen und Entwicklung konzentriert, ein Epos, das sich auf die Einbettung von Werten konzentriert, ein Epos, das sich auf Employer Branding konzentriert. Ich gebe dem Team also drei Optionen und wir schauen uns die verschiedenen Daten an, die wir von den verschiedenen Teams haben, das Feedback, sprechen über verschiedene Projektideen, von denen wir denken, dass sie das Thema in die richtige Richtung lenken würden, und wir entscheiden uns für zwei bis drei Projekte, die wir in diesem Quartal umsetzen können und die mit diesem Epos verbunden sind. Das Epos, an dem wir gerade arbeiten, dreht sich zum Beispiel um den Lebenszyklus der Arbeit bei Whereby. Uns ist aufgefallen, dass es an Klarheit darüber mangelt, wie die verschiedenen Tools, die wir anbieten, miteinander verbunden sind, und dass es an einer Art Unterbau fehlt, der das Ganze verbindet Mitarbeitererfahrung. Die Projekte, die wir aus diesem Epos heraus anbieten, sind ein Progression Framework. Außerdem liefern wir einen Leitfaden aus, der wie ein großes Handbuch ist, in dem jeder einzelne Prozess, den wir in der Personalarbeit durchführen, wunderschön illustriert ist und in dem du die verschiedenen Phasen sehen kannst. Und schließlich gibt es noch einen Leitfaden für Führungskräfte, der eine Art Baby-Version dieses Leitfadens ist, um zu sagen: "Wenn du eine Führungskraft bist, musst du an diese Dinge denken, während dein Mitarbeiter für dich arbeitet." Wir haben also diese Projekte beschlossen, und jemand im Team entscheidet, ob er eines dieser Projekte leiten will. Und dann gehen sie los und überlegen, wie wir von einer Idee in sechs bis zwölf Wochen zu einem fertigen Produkt kommen, das ein Problem löst, über das wir in unserer Retrospektive und Planungssitzung gesprochen haben. Und dann werden sie all diese Schritte aufschlüsseln. In der ersten Woche machen wir eine Ideenfindung und lassen uns inspirieren, in der zweiten Woche recherchieren wir und verschicken Umfragen oder schauen uns an, was andere Unternehmen tun. In der dritten Woche legen wir Kennzahlen fest, z. B. welche Kennzahlen wir bis zum Erreichen der Ziele erreichen wollen. Vierte Woche, usw., usw., richtig? Dann unterteilen wir das Ganze in Sprints und treffen uns jede Woche zu einem Head of the Sprint, also zu Beginn des Sprints, und zu einer Art Check-in zur Wochenmitte, bei dem wir besprechen, was zu tun ist. Wer was delegiert hat und wie wir vorgehen. Außerdem gibt es ein Check-in zur Quartalsmitte, bei dem wir eine ganze Stunde Zeit haben, in der jeder präsentiert, was er vorhat. Und dann haben wir die Möglichkeit, die Prioritäten rücksichtslos neu zu setzen. Wenn sich die Art und Weise, wie wir etwas ausliefern müssen, geändert hat, nutzen wir die Gelegenheit, um zu sagen: "Lasst uns diesen ganzen Abschnitt streichen", oder "Lasst uns dieses Projekt erst einmal streichen", oder "Lasst uns die Liefertermine ändern". Das ist gestern passiert. Und dann haben wir das Quartal mit denselben zweiwöchigen Sprints abgeschlossen und die Projekte ausgeliefert.

und mach das Ganze noch einmal. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, interessant. Und ist das eine Art Ersatz für OKRs oder sind einige dieser Initiativen

in OKRs formuliert?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, wir haben OKRs, denn wir haben Unternehmens-OKRs. Also unsere Planungssitzungen

etwa zur gleichen Zeit wie die Festlegung der OKRs stattfinden. Ich stelle also immer sicher, dass ich dafür verantwortlich bin, dass unsere Projekte den OKRs des Unternehmens entsprechen.

die wir dem Vorstand vorlegen. In diesem Quartal geht es bei unseren OKRs für das Unternehmen darum, dass jeder im Unternehmen im letzten Jahr ein Gespräch über seine berufliche Entwicklung geführt hat, dass jeder im Unternehmen fair bezahlt wird, was mit dem Rahmen für die berufliche Entwicklung, der Vergütungsmethodik zusammenhängt, die ich vor kurzem veröffentlicht habe, und dass jeder eine Vorstellung davon hat, was als Nächstes auf ihn zukommen könnte. Sie werden also auf Umfragen basieren, die wir am Ende durchführen: "Wie viele von euch haben schon über ihre Karriere gesprochen? Wie viele von euch haben eine Vorstellung davon, wie es weitergehen könnte? Und wie viele von euch glauben, dass sie fair bezahlt werden?"

Andy Parker (Gastgeber)

- Großartig, sehr cool. Und noch eine letzte Frage, bevor wir einen Gang zurückschalten. Viele unserer Zuhörerinnen und Zuhörer sind offensichtlich auch leitende Angestellte, also Führungskräfte. Was wären deine ersten Schritte oder Ratschläge für jemanden, der sich überlegt, wie er sein Team managen kann, wenn dies eine völlig neue Denkweise für ihn wäre?

Jessica Hayes (Gast)

- Ich glaube nicht, dass du dein derzeitiges Team für Personalangelegenheiten aufgeben musst. Das ist das Erste, was die Leute fragen: "Was soll ich denn mit meinem jetzigen Mitarbeiterteam machen? Soll ich sie einfach feuern und Ingenieure einstellen?" Aber nein. Weißt du, ich habe noch nie jemanden in meinem Team gehabt, weder in der Personalabteilung noch sonst wo, der kein echtes Interesse daran hatte, kommerzieller zu werden, mehr zu lernen und seine Rolle zu erweitern. Wenn du das willst, kannst du deinem Team Produktmanagement beibringen: Best Practices . Besuche einen Produktmanagement-Kurs, lese mehr über Produkte, lass einige Mitglieder deines Teams an einem Coding Bootcamp oder einem Product Bootcamp teilnehmen, damit sie verstehen, wie das funktioniert. Wie die Sprints funktionieren. Setz dich mit deinem Designteam oder deinem Produktteam zusammen und hör dir die Sprintplanung an und sag: "Was

was können wir daraus mitnehmen? Wie können wir das angehen?" Wenn du anfängst, in Sprints zu arbeiten, an Projekten zu arbeiten und die Daten zu nutzen, um herauszufinden, welche Projekte du machen willst, und sie dann zu veröffentlichen, würde dich das schon sehr weit bringen. Und dann kannst du nach und nach herausfinden, wer in deinem Team eher bereit ist, die technische Verantwortung zu übernehmen. Vielleicht werden sie nie Ingenieur sein, aber sie könnten in Spitzenzeiten deines Projekts, in denen du die Unterstützung eines Ingenieurs brauchst, zwei oder drei Tage in der Woche einen technischen Berater einstellen. Und wer sich am besten für das Employer Branding, das Marketing und die Analysen eignet, sollte sich darauf konzentrieren und versuchen, eine Gruppe zu bilden, in der Leute diese Aufgaben übernehmen. Wenn sie dann zusammenkommen, sind sie ein harmonisches Team und nicht drei Leute, die nur das machen, was ich als russische Puppe bezeichne, wo jeder nur eine etwas größere Version der gleichen Sache macht, was meiner Meinung nach eine ineffiziente Art ist, Dinge zu erledigen.

Andy Parker (Gastgeber)

- Verstanden, cool, danke. Um einen anderen Blick auf deine bisherige Karriere zu werfen: Du hast eine Reihe von Führungspositionen in verschiedenen Unternehmen innegehabt. Außerdem warst du auch als Beraterin für verschiedene Unternehmen tätig. Ich bin neugierig, was du in den ersten Monaten in diesen Positionen typischerweise in Angriff nimmst und gibt es irgendwelche gemeinsamen Themen, die du feststellst, z. B. Dinge, die du oft weißt oder beobachtest, die behoben werden müssen?

Jessica Hayes (Gast)

- Nein, ich habe immer über gemeinsame Themen nachgedacht. Es gibt definitiv Trends bei Unternehmen unterschiedlicher Größe, denen du beitrittst. Bei der 50-Mann-Marke passieren ähnliche Dinge, bei der 100- und 150-Mann-Marke gibt es eher eine Abwanderung. Daran musst du denken. Bei der 50-, 75- und 100-Mann-Marke wird die Organisationsstruktur in der Regel ziemlich auseinanderbrechen, das sind die Trends, die du beobachten kannst. Fehler, die Gründer machen, oder Fehler bei der Einstellung, die ich jedes Mal sehe, oder schlechte Richtlinien oder Projekte, die ich abreißen muss. In dieser Hinsicht kann ich nicht viele Trends erkennen, weil Gründer, Führungspolitik und Kulturen so unterschiedlich sind. Etwas, das in einem Unternehmen gut funktioniert, funktioniert in einem anderen Unternehmen überhaupt nicht. Und ich glaube, wenn man sich der Sache nähert und sagt: "Oh, hier ist dieser Trend, der schlecht ist", schießt man sich manchmal selbst in den Fuß. Aber ja, ich glaube, es ist eher strukturell. Es ist eher strukturell, d. h., es ist wirklich von Vorteil, die Muster zu kennen, die ein Unternehmen durchläuft, und die Menschen, die es durchlaufen, weil es dir hilft, deine Strategie und deinen Fahrplan im Voraus festzulegen und zu sagen: "Ich weiß, dass wir wahrscheinlich einige strukturelle Veränderungen haben werden." Entweder entscheiden die Leute, dass die Größe von Whereby zu groß für sie ist, aber wir sind in den nächsten sechs Monaten von 25 auf 150 gestiegen, oder wir stellen fest, dass die Führungskräfte nicht so viele Leute managen können. Wir müssen anfangen, Führungspersönlichkeiten zu finden und Dinge zu verschieben. Und das weiß ich schon seit Monaten. Ich habe mich also schon darauf vorbereitet, dass ich in den nächsten Monaten Platz in meinem Zeitplan habe. Ich glaube, das ist das Hilfreichste, was ich tun kann.

Andy Parker (Gastgeber)

- Ich hab's. Cool, danke. Um noch einmal auf etwas sehr Taktisches zurückzukommen. In deiner Rolle als VP wirst du natürlich das Personalbudget verwalten. Ich weiß, dass du in einer deiner früheren Positionen bei Wonderbly mit einem HR-Analysten zusammengearbeitet hast. Kannst du uns diesen Prozess erläutern? Wie hat das ausgesehen? Und warum hast du dich für diese Arbeit entschieden?

Jessica Hayes (Gast)

- Ja. Wonderbly war also ein sehr saisonales Unternehmen und ist es immer noch. Sie verkaufen Kinderbücher, falls du nicht weißt, was Wonderbly ist. Deshalb hatten wir einen sehr verrückten Fahrplan, bei dem im Grunde nichts anderes passieren konnte, als Bücher zu verkaufen und die Website für zwei Monate im Jahr am Laufen zu halten. Im November und Dezember muss sich das ganze Unternehmen darauf konzentrieren, die Website am Laufen zu halten und die Produktion aufrechtzuerhalten, um Millionen von Büchern in die ganze Welt zu bringen. Aus diesem Grund müssen wir die Rekrutierung Ende August, Anfang September komplett stoppen. Denn wir haben gemerkt, dass jeder, der im Oktober, November und Dezember einsteigt, entweder extrem unglücklich ist und wir ein Jahr brauchen, um es wieder hinzubekommen, oder er ist einfach gegangen, weil er nicht mehr konnte, weil er nicht mehr wollte oder wir nicht mehr wollten. Und das war nicht wirklich akzeptabel. Zu diesem Zeitpunkt hatten wir also noch nicht viel Geld. Wir arbeiteten sehr hart daran, uns selbständig zu machen, was bedeutet, dass man sehr, sehr vorsichtig sein muss, wenn es darum geht, Geld auszugeben. Und als wir dann Personal einstellten, weil wir von September bis Januar gespart hatten, hatten wir plötzlich ein neues Jahr, ein neues Budget, jede Menge Geld, das gerade aus der Weihnachtszeit kam, und die Einstellungen liefen auf Hochtouren, richtig? Plötzlich hatten wir 25, 30 offene Stellen und brauchten jemanden, der sich um sie kümmert. Es machte für uns weder personell noch finanziell viel Sinn, das ganze Jahr über einen festangestellten Personalvermittler einzustellen, denn die Hälfte des Jahres waren sie nur mit der Suche und der Vorbereitung auf das nächste Jahr beschäftigt. Und es machte für uns keinen Sinn, jemanden einzustellen, der uns bei der Planung für Januar, Februar und März hilft, denn als die Planung stattfand, waren wir so sehr auf die Lieferung konzentriert, dass sie nichts zu tun gehabt hätten. Also entschied ich mich dafür, einen Personalvermittler einzustellen, der von Januar bis August oder September für uns arbeitete. Sie arbeiteten wirklich hart daran, unsere gesamte Ausrüstung zu liefern. Und dann hatten wir einen Analysten, der von August bis Januar alle von uns gesammelten und erstellten Daten durchgesehen hat, unsere gesamte Roadmap, was wir ausgeliefert haben, was nicht, unsere Probleme, unsere Sorgen, und mir dann geholfen hat, herauszufinden, worauf wir uns konzentrieren müssen, wenn wir im Januar das Geld auf der Bank haben und mit Volldampf vorwärts gehen müssen. Sie präsentierten mir die verschiedenen Optionen, die Daten, führten Umfragen durch und machten all das vier Monate lang, während der Zeit, in der alle arbeiteten, damit sie liefern konnten und ich im Januar sofort mit der Lieferung beginnen konnte. Und das hat meiner Meinung nach sehr gut funktioniert. Ich denke, es hat gut funktioniert. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Cool. Und was wäre dann die Art von Ergebnissen, die daraus resultieren? Das war alles, von der Personalplanung bis hin zu neuen Werkzeugen und so weiter, und? 

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, bei der Personalplanung und bei der Planung des Fahrplans war ich auch dabei. Ich hatte zum Beispiel anhand der Daten ein Bauchgefühl, welche Maßnahmen sinnvoll sein könnten, aber sie haben sich das Ganze genau angesehen. Ein gutes Beispiel dafür waren die Leistungen. Wir hatten das Gefühl, dass unsere Sozialleistungen ein Schwachpunkt waren. Sie untersuchten unser aktuelles Leistungsangebot, die Stimmung , was unsere Konkurrenten taten, ob die Kunden wegen der Leistungen abwanderten, ob die Gefahr bestand, dass die Kunden wegen der Leistungen abwanderten, und versuchten zu verstehen: "Wie wichtig ist dieses Problem? Welchen Stellenwert hat es im Vergleich zu all den strukturellen Problemen, über die die Leute vielleicht nicht so viel reden, weil sie es nicht artikulieren können?" Jemand wird also über Sozialleistungen sprechen, weil du das verstehst, wenn du nicht in der Personalabteilung arbeitest, aber du sprichst vielleicht nicht über eine Vergütungsmethode. Du sprichst vielleicht nur über dein Gehalt und das ist ein ganz anderes Gespräch, das geführt werden muss. Meine Aufgabe wäre es also, die Probleme wirklich zu verstehen und ihnen auf den Grund zu gehen, sie in eine Rangfolge zu bringen und zu sagen: "Das ist das Wichtigste, mit dem du den größten Nutzen erzielen kannst". Und dann würde ich meine Roadmap auf dieser Grundlage erstellen. Auf diese Weise konnte ich auch einschätzen, wie erfolgreich die Dinge waren, die wir auf den Weg gebracht hatten, indem wir Fragen stellten, Umfragen durchführten und uns die Marktforschung ansahen. In dem Jahr, in dem ich das Unternehmen verließ, haben wir uns mit den Themen Nutzen, Vielfalt und Integration im Führungsteam beschäftigt: Wie groß ist der Einfluss dieses Themas, wenn wir versuchen, es zu lösen? Wie viel würde das kosten? Wie lange würde das dauern? Würden wir eine Rendite sehen? Und so weiter und so fort. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Verstanden, ausgezeichnet. Wenn du an den beruflichen Aufstieg denkst, vor allem in der Personalabteilung, was würdest du jemandem raten, der den nächsten Schritt auf VP-Ebene machen möchte?

Jessica Hayes (Gast)

- Hm, das ist eine gute Frage. Ich denke, es ist wirklich wichtig, dass Leute, die auf die VP-Ebene aufsteigen, den kommerziellen Aspekt der Arbeit nicht unterschätzen. Ich glaube, es gibt eine riesige Chance, ein unglaublich kommerzieller Akteur in der Strategie eines Unternehmens zu sein. Und ich denke, es ist manchmal ziemlich einfach, in diese Rolle zu schlüpfen, und ich will die Arbeit, die im Zusammenhang mit einigen eher - ich will nicht sagen kulturellen - Aspekten geleistet wird, nicht herabwürdigen. Die Arbeit, die nicht... Es ist leicht, eine Menge Arbeit zu leisten, die sich gut anfühlt und eine gute Wirkung hat, aber nicht die Werbung des Unternehmens berührt. Einer meiner Vorschläge wäre also, dass du dich mit deinem Führungsteam zusammensetzt und dir klar machst: "Was für ein Unternehmen wollen wir in Bezug auf unsere Organisation aufbauen? Welche Ziele wollen wir mit diesem Organisationsdesign erreichen?" Es gibt einen großen Unterschied zwischen einem Amazon und einem DeepMind. Es gibt einen gewaltigen Unterschied zwischen ASOS und Ocado, zwei Lieferfirmen mit sehr unterschiedlichen Ansätzen. Und wenn ihr etwas erreichen wollt, habt ihr als Personalverantwortliche die einmalige Chance, die Finanzen des Unternehmens und die Fähigkeit, diese Ziele zu erreichen, durch die Art der Organisation, die ihr gestaltet, massiv zu beeinflussen. Bei diesen Entscheidungen geht es um mehr als nur darum, die von den Managern gewünschten Mitarbeiter einzustellen und sie glücklich zu machen. Dazu gehört auch, dass du eine Organisation aufbaust, die gut zusammenarbeitet, dass du verstehst, wie die verschiedenen Ebenen interagieren können, dass du verstehst, wie sich die verschiedenen Führungskräfte im Unternehmen die Arbeit ihrer Abteilungen vorstellen, und dass du sie herausforderst, ob diese verschiedenen Visionen zusammenpassen oder nicht. Und ich glaube, wenn du deine Rolle als Teil des Unternehmens betrachtest, kannst du wirklich außergewöhnliche Arbeit leisten. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, ich denke, das macht sehr viel Sinn. In dieser Funktion arbeitest du natürlich sehr eng mit den Gründern oder den Führungskräften von Geschäftsführung zusammen. Und hast du irgendwelche Geheimnisse gefunden, wie man im Voraus einschätzen kann, wie erfolgreich diese Beziehung sein wird, oder könntest du uns vielleicht ein bisschen darüber erzählen, was deiner Meinung nach eine gute Beziehung zwischen einem VP People und der Führungsebene ausmacht?

Jessica Hayes (Gast)

 - Ja, ich glaube, das Wichtigste ist das Vertrauen. In vielerlei Hinsicht haben People Operations eine ganz besondere Rolle: Du trittst zwar mit allen Mitgliedern des Führungsteams auf, aber in vielerlei Hinsicht weißt du Dinge über die Mitglieder des Führungsteams, die andere Mitglieder des Führungsteams vielleicht nicht wissen. Du hast einen größeren Einfluss auf die Kultur und die Arbeitsweise der anderen Mitglieder des Führungsteams. Das bringt dich in eine Position, in der du für manche Leute ein bisschen wie ein wunder Daumen bist. Und ich denke, es ist manchmal schwer, sich selbst zu erlauben, in diese Position zu geraten. Aber du brauchst auch viel Vertrauen und Unterstützung von dem CEO, dem du unterstellt bist, damit du deine Arbeit wirklich effektiv erledigen kannst. Und andere Führungsteams haben andere Besonderheiten, richtig? Zum Beispiel hat das Marketing ähnliche Aufgaben, wenn es darum geht, wie die Kunden die Marke wahrnehmen. Und das ist etwas ganz anderes, als wenn der Rest des Führungsteams über die Kunden spricht. Aber wenn es um deine Mitarbeiter geht, um Leistung und Zufriedenheit, dann ist das ein ganz anderes Verhältnis, oder? Es ist also sehr wichtig, dass du das Vertrauen deines CEOs oder Gründers hast, dass du die richtigen Entscheidungen triffst, weil du dich sonst ein bisschen einsam fühlst, denke ich. Und ich habe schon einige Gründer erlebt, die große Töne gespuckt haben, aber dann doch nicht so weitermachen wollten. Ich denke, du solltest viele Fragen stellen, denn schließlich ist es jemand, der deine Vision von der Organisation, die du aufbauen willst, vielleicht nicht ganz teilen wird. Und es wird immer Differenzen geben, oder? Ich bin mit meinem CEO immer wieder an einem Punkt angelangt, an dem ich sage: "Ich bin anderer Meinung, aber ich kann mich deiner Meinung anschließen, das ist in Ordnung. Die einzige Sache, bei der du nicht anderer Meinung sein kannst, ist der Umgang mit den Leuten und die Ethik des Unternehmens, die Art und Weise, wie die Leute bezahlt werden, die rechtlichen Grundlagen. Und wenn du merkst, dass diese Dinge verletzt werden, wird dich das unglaublich unglücklich machen, aber es wird dir auch sehr schwer fallen, deine Arbeit gut zu machen. Ich würde also sagen, dass du viele Fragen stellen solltest, nicht nur darüber, was sie gerne tun würden, sondern auch darüber, was sie in der Vergangenheit getan haben. Denn die Leute können sehr leicht in schönen Worten sagen, was sie gerne tun würden, was sie hoffen und träumen, aber wenn es hart auf hart kommt und du eine schwierige Entscheidung treffen musst, ist es eine sehr schwierige Frage, ob sich die Gründer an die ethischen Grundsätze halten werden, die du von ihnen erwartest, und das kann viele Partner und Vizepräsidenten in sehr schwierige Situationen bringen.

Andy Parker (Gastgeber)

 - Ja, ja, interessant, vielen Dank dafür. Und zum Schluss habe ich noch zwei Fragen. Erstens: Gibt es bestimmte Trends oder Entwicklungen im Personalwesen, die dich besonders begeistern, und wohin wird sich die Branche deiner Meinung nach insgesamt entwickeln? Und zweitens: Gibt es wirklich heikle Probleme im Personalwesen, die deiner Meinung nach noch ungelöst sind und die du, wenn du deinen Zauberstab schwingen könntest, gerne lösen würdest?

Jessica Hayes (Gast)

 - Wohin geht die Reise also? Ich denke, die Personalabteilung wird sich in eine viel kommerziellere Richtung entwickeln und sich weniger auf die Planung von Betriebsfeiern oder die Verwaltung des Büros konzentrieren, was immer der Fluch meines Lebens war. In den letzten Jahren war ich auch immer für die Verwaltung von Einrichtungen zuständig, und das ist hart. Deshalb bin ich froh, dass diese Aufgaben jetzt wegfallen. Ich denke, dass die Vorstände und VCs jetzt nicht nur verstehen, was ich denke, dass sie es schon lange verstanden haben, sondern auch verlangen, dass CEOs und die Gründer ihre VP-Leute einladen, um zu präsentieren, wie sie das Geschäft für die Leute, die sie ins Team bringen, verbessern werden. Ich sehe diese Richtung und denke, dass das wirklich positiv ist. Und ich glaube, dass es für viele fantastische Leute sehr befreiend ist, wenn sie ihre beste Arbeit machen können, was wirklich toll ist. Und dornige Probleme... Ich meine, es gibt Dinge, über die ich mich ständig beschwere. Eines davon sind die Mitarbeiterbefragungen. Ich hasse Umfragen zur Mitarbeiterbindung und ich mag es nicht, dass das Team ständig diese kleinen Umfragen ausfüllen muss. Ich wünschte, es gäbe einen besseren Weg, diese Dinge zu tun, als ständig nur kleine Formulare auszufüllen. Ich glaube, das Marketing könnte dir das Gleiche sagen. Es gibt zwar Kennzahlen und Produkt- und Marketingdaten wie die Zeit, die mit dem Produkt verbracht wird, oder die Zeit, die mit anderen Menschen verbracht wird, aber das ist nicht das Richtige, was man im Betrieb machen kann. Es fehlt etwas, um herauszufinden, ob die Mitarbeiter/innen Arbeit leisten, auf die sie stolz sind, und ob sie stolz darauf sind, sie zu leisten. Ich denke also, dass es da noch einiges zu tun gibt. Und ich mag die aktuelle... nicht wirklich. Platypus gefällt mir sehr gut, aber es ist noch ein sehr kleines Produkt und befindet sich noch in der Beta-Phase. Viele der anderen Engagement-Tools, die es gibt, gefallen mir nicht wirklich. Nicht, weil ich denke, dass sie keine gute Arbeit leisten. Ich finde sogar, dass viele von ihnen fantastische Arbeit leisten und tolle Berichte liefern. Ich weiß nur nicht, ob wir es noch nicht verstanden haben. Ich weiß nicht, ob wir es noch nicht richtig verstanden haben.

Andy Parker (Gastgeber)

- Okay, verstanden.

Jessica Hayes (Gast)

- Ja, ich weiß es nicht. Und dann gibt es noch einige Fragen dazu, wie man sich besser um Vielfalt und Integration kümmern kann. Das ist etwas, das ich gerne tun würde. Ich frage mich nur: Kann ich die Rassenungleichheit einfach so lösen? Nein, das kann ich nicht. Das ist ein magisches Problem, das ich gerne lösen würde, aber auch die Frage, wie man das in einem Unternehmen auf eine nicht-performative Art und Weise macht. Wie kann man es effektiv tun? Und wie kann man darüber auf eine Art und Weise berichten, die nicht herablassend ist und den Leuten nicht das Gefühl gibt, dass es nur um Diversitätskennzahlen geht? In diesem Bereich gibt es eine Menge, und ich finde es großartig, dass die Leute jetzt anfangen, sich darüber Gedanken zu machen, was ich großartig finde. 

Andy Parker (Gastgeber)

- Ja, sehr cool. Ich denke, damit sollten wir zum Schluss kommen. Jessica, vielen Dank, dass du heute bei uns bist. Das war ein sehr aufschlussreiches Gespräch, ich hoffe, es hat dir auch gefallen. 

Jessica Hayes (Gast)

- Toll, alles klar, vielen Dank.