Willkommen zu einer weiteren Folge der „People Over Perks“-Podcast von Leapsome. In jeder Folge berichtet eine Führungskraft aus dem Bereich HR und People Operations über ihre Rolle und die Prozesse, die sie eingeführt haben, um eine leistungsstarke Kultur in ihrem Unternehmen aufzubauen. Außerdem sprechen wir über die Zukunft der Arbeit und darüber, wie man Arbeitsplätze menschlicher und vielfältiger gestalten kann.

Unser Gast in dieser Folge ist Ulrike Schadeberg. Ulrike ist Head of People & Global Executive Recruitment bei Cherry Ventures. In dieser Folge sprechen wir darüber, wie Ulrike den Spagat schafft, mehrere Hüte zu tragen, wie sie die Early-Stage-Startups aus dem Cherry-Portfolio bei allen HR-Themen unterstützt und vieles mehr. Viel Spaß bei der Diskussion.

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- Sprich mit einem unserer Experten, um herauszufinden, wie Leapsome dir dabei helfen kann, die Zukunft der Arbeit in dein Unternehmen zu bringen und gleichzeitig leistungsstarke (und hoch engagierte) Teams zu entwickeln.

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Vollständiges Transkript der Episode

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Andy Parker (Gastgeber) (00:02):

Okay, Ulrike, danke, dass du bei uns bist.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (00:06):

Ja, es ist mir ein Vergnügen. Danke, dass du mich eingeladen hast.

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Andy Parker (Gastgeber) (00:09):

Wo auf der Welt bist du gerade?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (00:11):

Ich sitze in unserem Cherry-Büro in Berlin in der Linienstraße. Ich sende also aus einem Risikogebiet, ich sitze also in Mitte.

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Andy Parker (Gastgeber) (00:23):

Okay, schön. Sehr gut. Du bist also der Head of People and Global Executive Recruitment bei Cherry. Erzähl uns ein bisschen über Cherry Ventures und wie beschreibst du deine Rolle dort?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (00:34):

Jep. Cherry Ventures ist ein in Berlin ansässiger, aber europaweit investierender Seed-Stage-Fonds. Unser Spezialgebiet ist die Seed-Stage, das heißt, wir investieren in Gründerinnen und Gründer, die keine Zahlen haben, keine Traktion, nur großes Potenzial und eine tolle Idee. Und wir gehören normalerweise zu den ersten Investoren und das ist unser Geschäft. Dann unterstützen wir sie und bauen mit ihnen nachhaltige Unternehmen auf, die sich hoffentlich innerhalb der nächsten fünf oder zehn Jahre zu Einhörnern entwickeln.

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Andy Parker (Gastgeber) (01:11):

Ausgezeichnet.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (01:12):

Das ist es, was Cherry Ventures macht, und was tue ich? Ich kümmere mich um alles, was mit Menschen zu tun hat, also um alles, was mit unserer Organisation zu tun hat, also direkt mit Cherry, und das reicht von allen administrativen Dingen, die mit Menschen zu tun haben, bis hin zu Personalbeschaffung, kulturellen Aspekten und Führungsthemen. Es ist also all-in-one und dann arbeite ich auch mit unserem Portfolio und unseren Gründern.

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Andy Parker (Gastgeber) (01:40):

Ja. Interessant. Ich denke, das ist besonders interessant für deine Rolle, weil du natürlich auch die interne Seite von Cherry betreust und dein Portfolio unterstützt. Darauf würde ich gerne zurückkommen, aber zunächst wäre es toll, wenn du uns ein wenig zu den Anfängen zurückbringen könntest. Wie und warum bist du überhaupt in die Personalabteilung gekommen?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (02:01):

Es gibt also eigentlich keine ruhmreiche Geschichte dahinter. Es war eigentlich ein Zufall, dass ich angefangen habe, Lehrer zu werden. Englisch- und Geschichtslehrer. Aber das in der High School zu lieben und tatsächlich zu studieren, um Lehrer zu werden, ist etwas völlig anderes. Also beschloss ich nach vier Semestern Deutsch-Vordiplom, dass das nicht der Weg ist, den ich gehen will, weil man nur Lehrer werden kann - es gibt kein links und rechts sozusagen. Und dann habe ich mich für einen neuen Bachelor-Studiengang entschieden und dazwischen hatte ich ein bisschen Zeit. Und dann war ich einfach neugierig, was es da draußen gibt. Schließlich habe ich ein Praktikum im Bereich Personalwesen und Personalbeschaffung bei Daimler-Chrysler gemacht, das heute Daimler heißt.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (02:50):

Und das war mein erster Schritt in diese Rolle. Und dann habe ich während meines Studiums ein paar Praktika gemacht, aber ich bin immer in der Personalabteilung gelandet, weil ich sehr neugierig bin und wenn ich etwas lerne, dann mag ich den Prozess des Lernens und nicht so sehr das Ergebnis, aber ich weiß etwas Neues und das hilft mir wirklich bei der Personalabteilung. Es gab also eine Menge zu erforschen und viele Leute zu fragen, und so fing alles an.

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Andy Parker (Gastgeber) (03:25):

Interessant. Cool! Danke, dass du das erzählt hast. Erinnere mich noch einmal daran, wie groß Cherry als Unternehmen ist, was die Anzahl der Mitarbeiter angeht?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (03:33):

Insgesamt haben wir 19 Mitarbeiter, wobei eine Person am MIT einen MBA macht und die andere im Mutterschaftsurlaub ist. Wir sind also 17 aktiv.

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Andy Parker (Gastgeber) (03:47):

Toll. Zu Beginn deiner Karriere warst du unter anderem bei KPMG und Zalando tätig. KPMG ist eines der vier größten Beratungsunternehmen und Zalando ist einer der größten Arbeitgeber in Europa im Bereich Technologie. Was die Zahl der Mitarbeiter angeht, sind die Unternehmen also sehr unterschiedlich. Was würdest du sagen, sind die wichtigsten Erkenntnisse, die du aus diesen Erfahrungen mitnehmen konntest und die du auf Cherry anwenden kannst? Und was sind die Dinge, die du auf deinem Weg neu lernen musstest?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (04:21):

Ja. Das ist eine interessante Frage, denn die beiden Organisationen, für die ich vorher gearbeitet habe, sind wie links und rechts. Ja, es ist wie Tag und Nacht, sie sind völlig unterschiedlich. Aber was ich bei KPMG gelernt habe, und das hat mich meine ganze Karriere hindurch begleitet, waren definitiv die Prozesse. KPMG ist also eine Maschine, die durch Prozesse funktioniert. Ich meine, sie verkaufen auch Shared Service Center an andere Unternehmen. Es gibt also für alles einen Prozess und sogar die Personalabteilung ist durch Prozesse strukturiert. Wenn du also in dieser Maschine sitzt, hasst du sie manchmal, weil alles unterbrochen ist. Aber wenn man das Ganze einmal aus einer breiteren Perspektive betrachtet, hilft es wirklich, klare Verantwortlichkeiten zu haben und auf der Grundlage stabiler Prozesse zu wachsen und Fehler zu vermeiden. Und es macht dich viel schneller und du kannst immer zurückblicken und sagen: "Okay, das ist aus diesem und jenem Grund passiert und deshalb müssen wir es ändern.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (05:23):

Das war also etwas, das ich auf die harte Tour gelernt habe, denn es war etwas, das ich dann bei Zalando übernehmen konnte. Ich bin auch jemand, der sich nicht gerne an Prozesse hält. Also versuche ich immer, einen Weg zu finden, wobei ich weiß, dass der Prozess bestehen bleiben muss, aber das Geschäft steht an erster Stelle und wenn man einen kleinen Umweg machen muss, dann versuchen wir, einen Umweg zu finden. Das ist etwas, das ich bei KPMG gelernt habe und das ich für sehr wertvoll halte. Was ich auch gelernt habe und was ich später anwenden konnte, ist, dass sich die Dinge verlangsamen, wenn man zu viele Schnittstellen hat. Manchmal ist es also gut, die Verantwortung in einer Person zu bündeln und nicht zu viel aufzuteilen. Wenn du zu viel aufteilst, gehen die Verantwortung und der Besitz auf dem Weg verloren.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (06:21):

Ja. Dann denkt immer jemand anderes, dass sich die andere Person darum kümmert. Das hat mir geholfen, bei Zalando einzusteigen, wo es keine, ich meine, als ich anfing, gab es schon eine Personalabteilung. In der Phase, in der sie sich befanden, leisteten sie eine großartige Personalarbeit. Aber natürlich gab es eine Menge zu tun, denn das Unternehmen wuchs rasend schnell, und da war es gut, wenn man immer sagen konnte: "Okay, wir haben klare Prozesse. Wir wissen, wie die Verantwortlichkeiten innerhalb der Person funktionieren. Das hat wirklich geholfen. Und was habe ich bei Zalando gelernt, das ich jetzt übernehmen könnte? Eine Menge, eine Menge, eine Menge, eine Menge. Ich bin also sechs Jahre dort geblieben und habe bei Zalando angefangen, als das Unternehmen etwa 2000 Mitarbeiter hatte und ungefähr zwei Lager.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (07:12):

Ich verließ das Unternehmen nach dem Börsengang, nachdem Zalando 16 Länder erschlossen hatte und etwa 11.000 Mitarbeiter beschäftigte. Es gab also eine Menge Wachstum. Und wenn es darum geht, was ich vor der Verantwortung hier gesagt habe, habe ich eine Menge gelernt. Wenn du also etwas siehst, von dem du sagst, dass es getan werden muss, und nicht jemand es tut, dann tust du es. Und dann kannst du wirklich etwas bewirken und Dinge verändern. Und du lernst auch eine Menge auf deinem Weg. Manches funktioniert, manches nicht, und du kannst auch für die Dinge dankbar sein, die nicht funktionieren, denn du lernst auch viel daraus. Das ist also etwas, das ich dort gelernt habe. Und am Ende wurde Zalando natürlich immer größer, und es gab mehr Beteiligte. Ich habe also auch gelernt, dass man langsamer wird, wenn zu viele Leute beteiligt sind.

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Andy Parker (Gastgeber) (08:08):

Ja. Das macht sehr viel Sinn. Und gab es Dinge, bei denen du zu Beginn deiner Tätigkeit bei Cherry dachtest: "Oh, ich könnte das, was ich bei Zalando gelernt habe, einfach auf Cherry übertragen", und dann gemerkt hast, dass das in der neuen Umgebung überhaupt nicht funktioniert?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (08:25):

Du meinst Dinge, die hier aufgrund der Größe und des Geschäftsmodells nicht funktioniert haben, weil wir so anders sind.

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Andy Parker (Gastgeber) (08:31):

Ja.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (08:33):

Wir sind eine Partnerschaft, also haben unsere Partner mit Cherry angefangen und sie sind, ich meine, für sie ist es ihr Fleisch und Blut, wie du sagst, in Deutschland dein fleisch und blut. Sie sind also immer noch stark involviert und nehmen viele Dinge sehr ernst, bei denen ich sagen würde, okay, das ist kein Management-Thema mehr, aber weil sie glauben, dass sie involviert sein müssen. Und das Management sollte, sollte nicht Dinge delegieren, von denen es glaubt, dass sie zu klein sind. Wir hatten also einige Themen, bei denen wir sagten: "Okay, ich habe versucht, Dinge zu tun, die für unsere Größe ein bisschen zu unternehmerisch waren. Ja. Als wir also etwas ändern wollten, oder auch nicht, haben wir uns gesagt: "Hey, wir müssen unsere Werte neu formulieren. Und dann habe ich in meiner typischen HR-Manier gesagt: "Okay, wir brauchen eine Storyline, wir müssen mit diesen Leuten reden und so weiter und so fort. Wir werden einfach mit den Leuten an der Kaffeemaschine reden. Das war es also, was anders war!

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Andy Parker (Gastgeber) (09:55):

Ja, ich kann mir das gut vorstellen. Ja, wie du sagst, wenn es für alles einen Prozess gibt und du diesen anwenden willst und feststellst, dass, wie du sagst, die Kaffeemaschine auch einfach den Job macht.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (10:08):

Ja, das ist gut so. Und dann gibt es da noch etwas, das wirklich einzigartig für VC ist - für Venture Capital - dass der Aufbau von Beziehungen und dein Netzwerk wirklich wichtig sind. Von außen betrachtet scheint das ganze Geschäft manchmal sehr eng zu sein. Es ist also schwer, sich einzuschleichen, bevor nicht viele Leute wissen, wie es wirklich funktioniert. Wir müssen also immer auf unsere Beziehungen in unserem Netzwerk achten. Du darfst also keine Brücken abbrechen, denn früher oder später wirst du sie brauchen. Das ist also etwas, das wir immer im Hinterkopf behalten müssen.

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Andy Parker (Gastgeber) (10:47):

Ja, absolut. Interessant. Würdest du dich als Generalist bezeichnen oder würdest du sagen, dass du dich auf einen bestimmten Bereich spezialisiert hast?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (10:57):

Ja.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (10:58):

Ich meine, insgesamt werde ich immer mehr zum Generalisten, obwohl es Aspekte der Personalabteilung gibt, die ich gerade angesprochen habe. Deshalb würde ich auch nicht sagen, dass ich eine Lernreise für Führungskräfte von Anfang bis Ende entwickeln kann. Ja. Ich habe also als Geschäftspartner diese Themen aktiviert und vorangetrieben, indem ich eine Reihe von Fachleuten hinter mir hatte, die dann all die kleinen Tricks und Konzepte umsetzten. Ich bin also ein Generalist, aber ich habe ein Spezialgebiet und das oder etwas, wofür ich mich sehe. Und dann bekomme ich auch viel Feedback. Und das ist Klarheit. Ich mag also schlanke Prozesse. Ich mag eine klare Kommunikation, zu der auch Ehrlichkeit gehört, die manchmal weh tut. Ja. Ich bin auch ein großer Fan von regelmäßigem Feedback, denn es hilft dir zu wachsen, aber am Anfang willst du es nicht hören. Das geht mir selbst auch so. Wenn mir jemand Feedback gibt, werde ich rot und denke: "Oh mein Gott, das ist ein bisschen peinlich", aber dann gehe ich weg und denke: "Oh mein Gott, Gott sei Dank, die Person hat es mir gesagt, jetzt kann ich es endlich ändern. Das ist also die eine Sache. Und dann habe ich eine Coaching-Ausbildung, was bedeutet, dass ich gerne viel diskutiere und viele, sagen wir mal, Beziehungen aufbaue und viel Überzeugungsarbeit in Einzelgesprächen leiste. Ja. Das ist auch etwas, das ich als meine Spezialität bezeichnen würde. Ja. Das ist nichts Besonderes. Ich glaube, viele Personaler haben das auch, aber so kann ich mich selbst beschreiben.

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Andy Parker (Gastgeber) (12:51):

Auf jeden Fall. Das war wirklich interessant. Du hast erwähnt, dass du gerade in Berlin, in Deutschland, bist. Und natürlich ist die COVID-19-Pandemie ein Thema, das hier alle beschäftigt. Wie hat sich dadurch deine Arbeit bei Cherry verändert und wie ist die aktuelle Situation? Ich weiß, dass du zum Beispiel gerade im Büro bist. Aber ja. Wie sieht es bei dir aus?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (13:22):

Also für Cherry selbst? Ich meine, wir waren vorher sehr reisefreudig, weil unser Investmentteam in ganz Europa unterwegs war, um Gründer zu treffen, andere VCs zu treffen, an Panels teilzunehmen und Meetups zu besuchen. Sie waren also viel unterwegs und reisen jetzt weniger. Wir haben sie also nicht mehr alle in Berlin angesiedelt und reisen dann zu den Standorten, sondern sie sind jetzt in den Gebieten, in denen sie arbeiten, unterwegs. Ja. Wir haben also Leute vor Ort in Paris, vor Ort in London. Es gibt also viel, viel weniger Reisen. Und für das Berliner Team haben wir gesagt, dass wir es in ein hybrides Modell umwandeln, weil wir als Unternehmen im Moment auch aus Sicherheitsgründen niemanden in die Firma zwingen wollen, der sich nicht sicher fühlt.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (14:16):

Und vor allem, wenn du nach draußen schaust, weißt du, bei dem Wetter, dann müssen sie alle die U-Bahn nehmen. Und, weißt du, man weiß ja nie. Und wie ich schon sagte, wir sind mitten in Berlin Mitte, also ist es mir lieber, wenn die Leute zu Hause sitzen und sicher sind. Und so kann jeder entscheiden, ob er im Büro oder zu Hause arbeiten will. Das hat sich also tatsächlich geändert. Wir waren vorher eher büroorientiert und sind jetzt in das neue Gebäude umgezogen. Das hat sich also für Cherry geändert. Und jetzt habe ich die zweite Frage vergessen. Das tut mir leid.

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Andy Parker (Gastgeber) (14:51):

Ich frage mich auch, ob du bestimmte Maßnahmen im Büro ergriffen hast, um die Leute zu schützen?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (14:56):

Natürlich, natürlich. Ich meine, unsere Büromanagerin war wirklich, du weißt schon, voll dabei. Sie hat sogar die Schranktüren entfernt, wenn du den Schrank öffnen willst, um eine Tasse zu holen, und du musst sie nicht mehr anfassen. Du kannst sie einfach herausnehmen. Und am Anfang war es ein bisschen komisch, wir haben sie angeschaut und gedacht, ok, was ist hier los, aber natürlich haben wir keinen Handschlag und jeder im Büro muss eine Maske tragen. Und wir bitten sie auch bei allen Meetings, die reinkommen, eine Maske zu tragen. Wir sagen es ihnen also vorher, damit niemand sagen kann: "Oh, davon habe ich noch nichts gehört. Wir haben Masken hier, also wenn du deine vergessen hast, kannst du unsere haben. Und wir haben einen Vorrat an Reinigungsmitteln und so weiter. Also, was die Mehrheit da draußen macht, macht die Mehrheit da draußen. Und wir bevorzugen natürlich virtuelle Meetings, was auch unserer Strategie für unsere Mitarbeiter entspricht, dass wir sagen, okay, also haben wir Remote First. Das bedeutet, dass wir Meetings virtuell abhalten. So hat jeder das Gleiche. Wie sagst du das? Voraussetzung? Ja. Es ist also nicht so, dass fünf Leute in deinem Büro sind und ein armer Kerl auf dem Bildschirm irgendwie in die Besprechung kommen muss. Jeder ist also jeder auf einem Bildschirm. Du hast also, jeder hat die gleichen Voraussetzungen.

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Andy Parker (Gastgeber) (16:14):

Ja. Diese Erfahrung zu machen, indem du zuerst aus der Ferne kommst, ist natürlich etwas, das jeder lernen muss, sich daran anzupassen. Ja, das ist eine Herausforderung. Interessant. Um noch einmal auf dich und dein Team bei Cherry zurückzukommen: Wie ist das HR-Team oder das People-Team, wie du es nennst, aufgebaut?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (16:34):

Es gibt also einige klare HR-Themen und -Prozesse, um die sich mein Mitarbeiterteam kümmert, und das Mitarbeiterteam ist wirklich klein. Ich habe einen Kollegen, der mich im Grunde nur bei den meisten Einstellungsthemen unterstützt, aber ich habe ein großartiges, wir nennen es strategisches Ressourcenteam um mich herum, das mich auch bei Themen unterstützt, die in anderen Unternehmen zur reinen Personalabteilung gehören würden. Unsere Assistentin der Geschäftsführung oder die Büroleitung kümmert sich um einige Dinge, wie z. B. die Unterstützung bei Teamevents und all das. Das liegt also in ihrer Hand. Und auch unsere Plattformmanagerin kümmert sich um einige Dinge, die in anderen Unternehmen in die Personalabteilung gehören würden und umgekehrt. Wenn wir also über Lernressourcen für Gründerinnen und Gründer sprechen, wie z. B. das Einrichten von Webinaren und so weiter und so fort, wird das manchmal von meiner Plattform erledigt, manchmal von mir selbst. Es ist also ein bisschen fließend.

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Andy Parker (Gastgeber) (17:39):

Aha, ich verstehe. Okay. Ja, das macht Sinn. Und wem unterstehst du?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (17:45):

Das ist auch interessant, denn wir haben 17 Mitarbeiter und keine klaren Hierarchien. Ich habe eine, sagen wir mal, klare Berichtslinie auf dem Papier, und das ist unser CFO, aber es kommt wirklich auf das Thema an, aber bei einigen Themen, wie z.B. unseren Werten, arbeite ich mit einem Partner zusammen, bei einigen Einstellungsthemen mit einem anderen Partner. Ich arbeite also im Grunde mit allen zusammen und das spiegelt sich auch in unserem Performance Review wider. Wir machen Performance Review also zweimal, zweimal im Jahr. Normalerweise sind es jedes Mal zwei verschiedene Partner, so dass ich eine Menge Feedback von verschiedenen Leuten bekomme.

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Andy Parker (Gastgeber) (18:23):

Na gut. Okay, super. Und du bist jetzt seit zwei Jahren im Geschäft, stimmt das? Ja. Und wie misst du in dieser Zeit deinen Erfolg in deiner Rolle?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (18:37):

Ja, genau. Ich kann also sagen, wie ich das für Cherry, für uns als Fonds und auch für mich selbst messen würde. Es gibt also einige klare KPIs für Cherry und ich meine, der offensichtlichste ist die Zahl der Einstellungen, die wir vorgenommen haben, also die Einstellung von Führungskräften. Wir schauen uns also alle Positionen an, die wir besetzen können oder mit denen wir unser Portfolio besetzen könnten. Das ist also ziemlich klar, und wir haben einige KPIs, die sich an den Auswirkungen der Stellen messen lassen. So sind die Zahlen für Geschäftsführung natürlich etwas niedriger als für, sagen wir mal, Junior- oder andere Einstellungen, die wir vermittelt haben. Und hier habe ich einige KPIs. Und für den Rest könnte man sagen, es geht um die Zufriedenheit der Mitarbeiter, also um die Fluktuationsrate, wie schnell wir Leute einstellen, wie schnell oder langsam wir sie verlieren, wie wir Themen angehen und wie stolz jeder darauf ist, hier zu arbeiten. Außerdem geht es um die Entwicklung der Mitarbeiter, was wir getan haben, welche Projekte wir durchgeführt haben. Das ist also ein eher weicher Bereich, aber er liegt entlang der HR-Wertschöpfungskette.

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Andy Parker (Gastgeber) (19:54):

Okay. Und das macht Sinn. Du hast gerade schon gesagt, dass du zwei verschiedene Seiten deiner Rolle hast. Es gibt also die Seite des Personalchefs und die Seite der Personalbeschaffung. Wie teilst du deine Zeit in einer durchschnittlichen Woche auf oder betrachtest du sie als zwei getrennte Aufgaben? Oder wie denkst du über diese Mischung?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (20:15):

Eigentlich sind es zwei verschiedene Rollen, ich habe also zwei verschiedene Hüte. Eigentlich sind es sogar drei: Ich habe den Cherry-Hut, den Portfolio-Hut und dann ist da noch die Rekrutierung oder ist es der Rest, also der Personalchef. Ich meine, es gibt natürlich keine durchschnittliche Woche, aber wie ich schon sagte, da mein Kollege die Rekrutierungsseite unterstützt, übernehme ich die Gesamtsteuerung. Ich lege also die Strategie fest und arbeite dann mit ihr an den Rekrutierungskanälen, an der Automatisierung der Rekrutierung, an den Werkzeugen und auch an der Erstellung von Ressourcen für Gründer, wenn es um die Rekrutierung geht. Und für alle Deutschen, die Schluckauf mit dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG) haben *lacht*, kannst du das nutzen.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (21:16):

Mein Kollege kümmert sich um die tägliche Personalbeschaffung und ich führe viele Gespräche mit Führungskräften, die aus unserem Netzwerk kommen. Ich erkläre ihnen, ob es in unserem Portfolio Stellen gibt, auf die sie passen könnten, und ich spreche mit ihnen darüber, was sie suchen. Man nennt das auch "Talent Pipeline Management" für Führungskräfte. Ich habe ein Netzwerk oder eine Liste von Headhuntern und Interimsmanagern, mit denen ich spreche und die ich auswähle, und das ist auch mit Arbeit verbunden. Ich treffe mich also mit vielen von ihnen, spreche mit ihnen und schaue, was sie tun und ob sie helfen können oder nicht. Das ist also die Rekrutierungsseite.

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Andy Parker (Gastgeber) (22:08):

Und was sind die größten Herausforderungen, die du im Moment bei der Rekrutierung siehst?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (22:16):

Die größten Herausforderungen sehe ich bei der Personalbeschaffung? Ich meine, als COVID anfing, ist der Talentmarkt ein bisschen zusammengebrochen. Aber seitdem, ich meine, besonders in Berlin, seit es so heiß herging, fühlt es sich, ich meine, ich weiß, dass es sich gut anfühlt und es fühlt sich so an, als ob wir jetzt ein bisschen geerdet sind, auch wenn es um Erwartungen und Gehälter geht und so, das ist passiert, aber ich konnte auch sehen, dass sich die Situation für Senior Talente und Spezialisten nicht wirklich geändert hat. Es ist also immer noch schwer, gute Produktmanager zu finden. Und das ist gut so. Und dann hat es sich wirklich schnell erholt. Ich würde also sagen, dass sich die Herausforderungen bei der Rekrutierung im Moment nicht so sehr verändert haben wie in der Vergangenheit. Ja. Also ja, so würde ich es beschreiben. Zumindest für uns. Ja. Ich weiß, dass es für die Menschen, die eine Stelle suchen, anders ist, aber für uns, die wir einstellen, sind die Herausforderungen heute die gleichen.

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Andy Parker (Gastgeber) (23:28):

Die Rekrutierung ist natürlich eine der Möglichkeiten, wie du deine Portfoliounternehmen unterstützt. Kannst du uns einen Überblick über die vielen anderen Möglichkeiten geben, mit denen Cherry als Organisation dein Portfolio unterstützt?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (23:43):

Ja, natürlich. Deshalb nenne ich mich eigentlich HR, die HR-Hotline für alles. Es gibt also kein Fachgebiet, auf dem wir nicht helfen können. Und wenn ich keine Antwort weiß, finde ich meistens jemanden, der die Antwort weiß. Aber vielleicht kann ich beschreiben, wie wir mit Gründern arbeiten und dann geht es weiter. Sobald wir investiert haben, führe ich eine HR onboarding mit unseren Gründern durch, und sie erzählen mir, wo sie stehen, und sprechen mit mir über den Fahrplan für das erste Jahr oder die Meilensteinplanung. Dann fangen wir an, darüber nachzudenken, welche Art von Organisation sie aufbauen wollen. Ist sie international, ist sie deutsch? Wie ist die Sprache, denn das hat Auswirkungen auf die Einstellung von Mitarbeitern und so weiter und so fort. Und dann sagen wir auch, okay, dann schauen wir uns die Einstellungen an, die sie heute machen wollen, und dann haben wir das erste, sagen wir mal, Arbeitspaket für uns, denn dann unterstützen wir sie bei der Einstellung. Das kann ein Senior sein, den sie brauchen, aber es kann auch sein, okay, wir brauchen fünf Marketing Manager vor Ort, wir haben keine Ahnung, wo wir sie finden sollen. Und dann: Oh ja. Dann haben wir also einen Talentpool. Wir sagen ihnen, okay, das ist ein ATS-System, das ihr braucht, oder auch nicht, so baut ihr einen Rekrutierungsprozess auf. Das sind die Vertragsvorlagen, die du brauchst. Wir haben also eine Art HR-Starterkit. Wir können es einfach über den Tisch schieben und sagen: "Okay, jetzt kannst du anfangen, wie und wo und was du tun musst. Und dann beginnt mein Kollege mit der operativen Arbeit, je nachdem, wonach er sucht.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (25:24):

Das kann eine Linkedin-Recherche sein, die Suche in unserem Talentpool, die Erstellung von Stellenbeschreibungen und so weiter und so fort. Und dann bleiben wir am Anfang viel in Kontakt, denn dann geht es um Themen wie, okay, sollen wir ESOP anbieten? Und wie funktioniert das? Wie teilen wir auf? Habt ihr Gehaltsrichtwerte? Du weißt schon, all diese Fragen, die auftauchen. Am Anfang habe ich viel mit ihnen geredet, und da es nur mich gibt und wir immer mehr Gründer haben und immer mehr Investitionen tätigen, versuche ich auch, unser Gründernetzwerk und das breitere Netzwerk, das wir haben, sowie das Fachwissen in meinem Team zu nutzen. Wenn ich also eine Frage habe, wie ich meinen ESOP-Pool aufteilen soll, frage ich normalerweise zwei oder drei andere Gründer. Ich habe normalerweise zwei oder drei andere Gründer, mit denen ich sie verbinden kann und sage: "Okay, die haben das wirklich gut gemacht. Sprich mit ihnen, weißt du, ich spreche wie die Blinden von der Farbe, wie du sagen würdest, also stelle ich eine Menge Verbindungen her. Und wenn ich sehe, dass ich eine Frage zwei- oder dreimal gestellt bekomme, schreibe ich einfach einen Blogpost darüber, wie zum Beispiel Blogbeitrag . Es ist ein Google, weißt du, es ist super schnell und schmutzig. Es ist ein Google Sheet. Und dann kann ich es wieder rausschicken. Es ist wie, okay. Also, wie überzeuge ich jemanden am Telefon, für mich zu arbeiten? Und dann gibt es noch ein paar Tipps, die ich aufschreiben kann und dann kann ich es immer wieder verschicken. Und das ist es, was wir am Anfang machen.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (26:52):

Die Fragen sind eigentlich immer dieselben, aber es kommt wirklich darauf an, ob es sich um einen Seriengründer handelt. Ist es das Gründerteam? Ist es ein deutscher Standort? Ist es international? Die Fragen können also ganz unterschiedlich sein. Und dann hilfst du ihnen normalerweise durch die ersten sechs Monate und dann bauen sie ihr Geschäft auf. Und wenn dann die Serie A oder B kommt, machen wir Folgeinvestitionen, aber auch andere VCs investieren, und dann arbeiten sie mit anderen HR-Teams zusammen. Und dann bin ich weniger involviert. Später, wenn Geschäftsführung Mitarbeiter eingestellt werden müssen, versuche ich auch, bei der Einstellung von Geschäftsführung zu helfen.

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Andy Parker (Gastgeber) (27:38):

Das macht Sinn. Und zu welchem Zeitpunkt stellen die Unternehmen, an denen du beteiligt bist, in der Regel ihren ersten internen Personalverantwortlichen ein? Und was rätst du ihnen in Bezug auf die Fähigkeiten, die sie bei dieser Person suchen sollten?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (27:55):

Du kannst dir wahrscheinlich schon denken, dass ich es gut finde, wenn sie so früh wie möglich einen Personalverantwortlichen haben, also gleich zu Beginn. Es kann auch jemand sein, der mit dem Unternehmen mitwächst und auch jemand, der bei anderen Themen wie Büromanagement oder, ich weiß nicht, Verträgen und so weiter und so fort hilft. Du brauchst also am Anfang keinen vollwertigen Personalleiter, aber für Gründer ist es wie ein Teufelskreis. Ja. Du musst einstellen, du musst wertorientierte Einstellungen vornehmen. Als Gründer brauchst du dafür etwas Zeit. Wann suchst du, ich meine, du hast dich über LinkedIn gemeldet oder du musst Zeit finden, um die Stellenbeschreibung zu veröffentlichen, aber dann musst du die Lebensläufe prüfen, du musst all die Vorstellungsgespräche führen, du musst wissen, ob du am Montag Zeit hast oder nicht, aber dann musst du auch dein Unternehmen aufbauen. Meine Frage ist: Wann hast du vor, das zu tun, etwa um 4 Uhr nachts? Ich versuche also, ein bisschen darüber zu reden, welche Vorteile es hat, wenn jemand für die Personalabteilung zuständig ist. Und es geht auch um das, was ich vorher gesagt habe. Es geht um die wertorientierte Einstellung. Du hast jemanden, mit dem du Vorstellungsgespräche führen kannst, mit dem du einen guten Rekrutierungsprozess aufbauen kannst; das ist für die nächsten fünf oder zehn Jahre wertvoll. Deshalb hoffe ich, dass die Mehrheit sich früh und mit klarer Verantwortung für jemanden entscheidet. Es gibt Unternehmen, in denen das der Expansionsmanager oder der Growth Hacker macht, aber es muss eine klare Verantwortung geben und das ist nicht in Ordnung. Wir, alle unsere Gründer machen das irgendwie. Ja. Ich meine, das ist es, was ich sagen würde. Und macht das Sinn?

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Andy Parker (Gastgeber) (29:53):

Das macht Sinn. Umgekehrt stellt sich die Frage: Wenn ich ein HR- oder Personalfachmann bin und mir vorstelle, dass es mich interessieren könnte, der erste HR-Mitarbeiter in einem relativ frühen Stadium zu werden Start-up . Was würdest du mir raten, um herauszufinden, ob es das Richtige ist, das ich tun sollte? Und was würdest du mir raten, damit ich eine Stelle bekomme?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (30:25):

Wie findest du heraus, ob es das Richtige für dich ist? Ich meine, wenn du wirklich glaubst, dass es dir Spaß macht, Dinge von Grund auf aufzubauen und dir die Hände schmutzig zu machen, ja. Und mach dir die Hände schmutzig, ich meine, du musst das Papier für die Verträge kaufen. Also, dann wird das hier, das wird gut sein. Und der Personalverantwortliche wird super eng mit den Gründern zusammenarbeiten. Und das bedeutet, dass du auch, ich meine, du, wie, wie beschreibe ich das am besten? Du bist ein wichtiger Teil des Aufbaus der Kultur und des Unternehmens für die nächsten Jahre, denn du besprichst Strategien, du besprichst Profile, du besprichst Teamzusammenstellungen, du besprichst Organisationsstrukturen. Sobald jemand mit einem Personalleiter im Raum ist, werden alle auf dich schauen.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (31:19):

Du weißt schon, wenn es eine Frage gibt wie: "Machen wir jetzt Englisch oder Deutsch? Dann schauen sie dich an. Was rätst du also? Ich meine, wenn du den richtigen Rahmen findest und wenn du die richtigen Gründer findest, die dir vertrauen, bist du bei den meisten Treffen dabei. Ja. Du bekommst also eine Menge Einblicke und lernst auch viel von der geschäftlichen und kommerziellen Seite. Das sind also die Gedanken, die ich mir machen muss, ob das der richtige Job ist. Und dann gibt es da noch die Sache mit der Personalabteilung, die jeder sagt, und das wird langweilig, aber man sucht sich nicht den Job aus, sondern die Leute, mit denen man zusammenarbeitet, und das ist etwas, worauf ich wirklich achten würde.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (32:06):

Ja. Ich meine, zuallererst: Gefällt mir das Produkt? Gefällt mir, was das Unternehmen aufbauen will? Aber kann ich auch mit den Gründern arbeiten? Sind sie inspirierend? Kann ich ihnen vertrauen? Glaube ich, dass sie mir vertrauen werden? Ist das jemand, mit dem ich gerne zusammenarbeite? Das ist es, wonach ich suchen würde. Und dann ist es ein bisschen eine Investition. Ja, das stimmt. Du verdienst also vielleicht nicht so viel wie bei Zalando. Aber du lernst so viel, es ist also definitiv eine Investition in deine Karriere. Und wenn du dann beim nächsten Einhorn bist, hast du auch ein großes, du weißt schon!

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Andy Parker (Gastgeber) (32:44):

Ja. Ja, ja, ja. Da sind viele, viele wertvolle Erfahrungen drin. Interessant. Und würdest du sagen, dass es einige häufige Fehler gibt, die du immer wieder siehst - nicht unbedingt in deinem Portfolio, aber in der Anfangsphase von Start-ups - und bei denen du ihnen helfen musst?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (33:06):

Ja, aber das gilt nicht nur für Gründerinnen und Gründer in der Frühphase. Am Anfang musst du als Gründer oder als Manager oder als Führungskraft den ganzen Tag über Kompromissentscheidungen treffen. Es geht immer darum: Nehme ich am Management-Meeting teil oder gehe ich mit einem meiner Teamkollegen zum Mittagessen oder beobachte ich unsere Geschäftszahlen. Du musst also immer Kompromissentscheidungen treffen. Vor allem am Anfang, wenn es sehr schnell geht und der Druck groß ist, passieren einige Einstellungsfehler. Und das ist der erste, ich will nicht sagen Fehler, aber das ist etwas, das ich oft sehe: Du stellst jemanden ein, der nicht wirklich passt, aber verfügbar ist und dein Budget einhält oder dein Budget einhält.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (33:56):

Und dann stellst du fest, dass es nicht wirklich passt. Und dann kommt das zweite Problem dazu, dann sagst du, okay, er ist besser als nichts. Auch wenn die Person nur 80% ist, werde ich sie nicht gehen lassen. Und dann, weißt du, geht es runter und es sind nur noch 50%. Und dann heißt es: "Oh, du hast die Probezeit bestanden. Was machen wir jetzt? Natürlich kann die Person das auch sehen und spüren. Ja. Du hast also jemanden, der auf der anderen Seite enttäuscht ist, obwohl du so große Träume hattest. Und was machen wir jetzt? Wie gehen wir damit um? Ja. Wie sagen wir ihm, du weißt schon, Mitarbeiter Nummer fünf, dass er eine Fehlbesetzung war? Und was denken die anderen? Es geht also um dieses ganze Thema, und das sehe ich sehr oft. Ich führe viele persönliche Coachings mit Gründern durch, die harte Gespräche führen müssen. Dabei geht es nicht unbedingt darum zu sagen, dass wir dich nicht mehr in diesem Unternehmen sehen, aber du bist nicht unser CTO. Du bist unser bester Senior-Entwickler, aber du bist nicht der CTO. Und das ist, ja, ich meine, das ist hart.

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Andy Parker (Gastgeber) (35:10):

Und wie sieht dieses Coaching-Gespräch aus? Spielst du dieses Gespräch mit den Gründern im Rollenspiel oder wie führst du sie dabei?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (35:17):

Und auch das, wenn es notwendig ist. Aber ich meine, wir investieren in starke Leute, starke und kluge Leute. Sie sind in der Regel gut, aber zuerst geht es um die rechtlichen Aspekte und was wir tun können, aber dann geht es darum, wie ich das formuliere, was die andere Seite sieht. Normalerweise bin ich entweder der Mitarbeiter oder das Team oder der Investor. Ich frage also: "Okay, was würde dein Team sagen, wenn du diese Nachricht übermitteln würdest?" Und dann heißt es: "Hmm, sie würden wahrscheinlich denken, dass das der richtige Schritt ist. Und ich sage: "Ha, ja. Und dann frage ich die andere Person: "Okay, ich stelle mir vor, du bist jetzt in einem Gespräch. Was wäre für mich wichtig?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (36:04):

Was glaubst du, warum ich dies und das getan habe? Was würde ich brauchen, und so weiter und so fort. Wir betrachten die Situation also aus vielen verschiedenen Blickwinkeln und denken über die Situation nach, und dann kann ich helfen oder den Gründern Erfahrungen aus schwierigen Gesprächen mitgeben. Ich sage also, okay, du, weißt du, ich meine, was ich immer sage, okay, die Botschaft ist klar, also musst du stark sein mit der Botschaft, aber es kommt darauf an, wie du sie vermittelst. Ja. Du kannst, du kannst rausgehen. Ich meine, nach dem Treffen sagst du: "Oh mein Gott, ich habe gerade erfahren, dass ich zurückgestuft wurde, aber wir hatten ein so gutes Gespräch. Ich habe wirklich verstanden, warum die Beziehung nicht kaputt ist. Natürlich gefällt mir das nicht. Und ich bin im Moment ein bisschen wütend, aber ich habe mein Gesicht nicht verloren. Ja. Also bin ich immer noch, ich bin immer noch okay. Ich wurde also respektiert. Ich habe verstanden, dass alles klar war. Das ist also das Ergebnis, das du dir wünschst, und so versuchen wir irgendwie, Ziele für Produktgespräche zu entwickeln.

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Andy Parker (Gastgeber) (37:08):

Ja. Das macht Sinn. Und du hast erwähnt, dass du für die ersten sechs Monate eine Art Handbuch hast, das du jedem Portfoliounternehmen mitgeben kannst. Gibt es irgendwelche Schulungen oder andere Dinge, auf die du unbedingt bestehst oder die du jedem Unternehmen empfiehlst, sie zu absolvieren?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (37:28):

Du meinst für unsere Gründer?

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Andy Parker (Gastgeber) (37:29):

Ja, genau. Ja, genau.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (37:32):

Nein, wir haben nichts, worauf wir bestehen, weil wir daran glauben. Ich meine, wenn wir investieren, dann glauben wir an diese Leute. Und wir versuchen, ihnen eine Familie von Gründern und Erfahrungen zu vermitteln. Wir veranstalten ein Gründertreffen, das wir "Founders Offsite" nennen. Wir bringen also alle Gründer zusammen. So lernen sie die anderen Supermächte kennen, bauen Beziehungen auf und arbeiten dann untereinander. Das ist also die eine Sache. Und dann bieten wir auch Lernsessions für unterwegs an, wenn es, sagen wir mal, ein wichtiges Thema ist. Als Covid anfing, haben wir zum Beispiel eine Menge über Kurzarbeit gemacht. Und dann sagen wir hier, okay, das ist wichtig für dich.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (38:22):

Aber da Gründer so unterschiedlich sind, gibt es keine Einheitsgröße, die für alle passt, und wie soll man da nein sagen? Lass mich mal sehen, okay, wir alle müssen im Moment dies und jenes tun. Wir versuchen also wirklich... Ich meine, einer unserer Werte ist, dass Gründerinnen und Gründer an erster Stelle stehen, also versuchen wir wirklich einen Blick auf sie zu werfen und darauf, was sie in diesem Moment brauchen. Und normalerweise frage ich auch immer: Wo stehst du? Was denkst du, ist jetzt das Beste? Wie können wir euch unterstützen, anstatt ein bisschen... Ich meine, ich würde wahrscheinlich nicht sagen: "Okay, ich denke, ihr müsst jetzt das Führungstraining machen.

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Andy Parker (Gastgeber) (39:08):

Das macht Sinn. Und wie sieht ein typischer HR-Kalender bei dir aus, wenn du auf die menschliche Seite von Cherry zurückkommst? Für welche Prozesse ist dein Team verantwortlich? Und was macht ihr? Was macht ihr? Wie oft führt ihr sie durch?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (39:26):

Ich meine, wir machen eine jährliche Strategie. Das sind also die Themen, die wir dieses Jahr angehen wollen. In diesen Bereichen wollen wir besser werden und so weiter und so fort. Das machen wir also jedes Jahr aufs Neue. Und zweimal im Jahr veranstalten wir die Performance Review, die wir mit Leapsome durchführen. Das ist also zweimal im Jahr. Und in der Zwischenzeit, sagen wir mal so, machen wir Performance Review Juni und Dezember, und dann im März und Oktober, machen wir entweder ein Bottom-up-Feedback. Unsere Partner bekommen also Feedback vom Team. Und im März werfen wir einen Blick auf die Organisation selbst und führen eine kurze Umfrage durch, die manchmal mit unserer Leistungsbewertung verbunden ist.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (40:23):

Womit brauchst du Hilfe? Wo muss sich unsere Organisation deiner Meinung nach hin entwickeln? Das ist also der Jahresplan, der Jahresplan. Und wie ich schon sagte, ich glaube, ich habe es schon gesagt. Wir führen eine Leistungsbeurteilung durch und dann auf monatlicher Basis, ich meine, ich muss die Gehaltsabrechnung machen, das ist das Wichtigste für mein Team. Das mache ich also jeden Monat, und wir haben auch, ich meine, das ist neu. Das ist nach der Heimkehr. Nachdem COVID eingeführt wurde, haben wir ein monatliches Homecoming, bei dem wir sagen: "Okay, wir würden gerne, wenn es sicher ist und die Zahlen in Ordnung sind. Und wenn die Leute sich sicher fühlen, kommen alle ins Büro. Denn wir haben gesagt, dass wir keine spontanen Gespräche mehr führen, weil wir ein so verteiltes Team sind. Also kommen alle zu uns, um sich zu konzentrieren und Zeit für das Team zu haben.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (41:22):

Und die anderen drei Wochen sehen wir uns nicht jeden Monat. Wir versuchen, virtuelle Teamsachen zu machen. Das kann ein Team-Quiz oder ein virtuelles Escape-Room-Spiel sein, aber auch ein "Value Deep Dive" oder ein "Read Me", du kennst vielleicht das Manager Read Me. Ihr wisst schon, dass alle Manager ihre Arbeitsweise aufschreiben und so weiter und so fort. Wir haben das für jedes unserer Teammitglieder gemacht, aber ein bisschen persönlicher. Sie erzählen ihre Lebensgeschichte und wie sie zu der Person geworden sind, die sie jetzt sind. Und sie haben ein paar Bilder aus ihrer Kindheit. Darauf basierend werden wir dann auch ein Quiz machen. Ich zeige also Bilder aus der Kindheit meines Teams, und dann müssen sie raten, wer es ist. So machen wir das jeden Monat und jede Woche habe ich, wie wahrscheinlich jeder andere auch, einen Jour Fixe mit meinem Team, mit dem breiteren Team, mit den Partnern, einfach um auf dem Laufenden zu bleiben und zu arbeiten.

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Andy Parker (Gastgeber) (42:35):

Und hast du auch häufig Einzelgespräche mit allen?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (42:38):

Nicht mit allen, denn dann könnte ich nicht mehr arbeiten, aber ich treffe mich regelmäßig mit meinen Kollegen oder mit dem HR-Team zu Einzelgesprächen. Wir haben also montags und mittwochs eine Besprechung, und dann habe ich häufig Einzelgespräche mit unserem Finanzvorstand, und dann treffen wir uns je nach Thema mit einem anderen Partner, und wenn es nötig ist, nehme ich auch an den Management-Meetings teil.

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Andy Parker (Gastgeber) (43:02):

Okay, ausgezeichnet. Und gibt es für Personalfachleute, die nicht in Cherry arbeiten, irgendetwas, das deiner Meinung nach besonders einzigartig an eurer Arbeitsweise oder euren Strukturen ist, oder was wäre für jemanden, der etwas über eure Arbeit erfährt, besonders überraschend?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (43:23):

Das meiste, ich meine, ich kann erzählen, was für mich am überraschendsten war. Ich meine, am Anfang dachte ich, ich würde viel mit unserem Portfolio arbeiten, aber auch wenn es nur 19 Leute sind, bin ich ziemlich mit Cherry-Themen beschäftigt, was nicht schlecht ist, aber das hatte ich nicht erwartet. Also dachte ich eigentlich, weißt du, ich habe mit 50 Gründern gearbeitet und hier, weißt du, laufen die Dinge von selbst, aber es ist egal, ob du 19 oder 200 bist, Themen, Themen sind die gleichen. Und dann fingen wir an, Leute zu beschäftigen, ich glaube, das habe ich schon gesagt, bevor wir anfingen zu arbeiten, oder Leute in unseren verschiedenen Hubs zu beschäftigen, wie in Paris oder London oder Stockholm, und das bedeutete, dass wir internationale Gehaltslisten aufstellen mussten. In den schweren Zeiten dachte ich also, dass ich mich in einen Spezialisten für globale Mobilität verwandeln würde, und das wollte ich nie sein.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (44:16):

Das war ziemlich überraschend für mich. Ich habe immer gesagt, dass ich in die Personalabteilung gegangen bin, weil ich Steuern und Excel nicht mag. Und dann hatte ich es am Schreibtisch, was auch etwas ist, was man in einer Coaching-Ausbildung lernt, dass immer die Themen auf einen zukommen, die man erwartet. Wir dachten, das sei eine ziemliche Überraschung. Ich habe also mehr Steuer- und Rechtsthemen auf meinem Tisch, als ich erwartet hätte, was nicht, du weißt schon, ich, ich habe viel gelernt. Und es ist auch eine persönliche Herausforderung, die Blockade zu überwinden und zu sagen, dass ich das nicht mag.

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Andy Parker (Gastgeber) (44:54):

Ja. Ja, absolut. Und ich denke, das ist ein interessanter Punkt, den du ansprichst: Wenn Unternehmen immer mehr Leute aus der Ferne einstellen, wird es immer Probleme geben, Leute einzustellen oder zu wissen, wo sie arbeiten und diese Herausforderungen zu bewältigen. Sehr gut. Abschließend möchte ich dich noch fragen, wohin sich die Personalabteilung deiner Meinung nach entwickeln wird? Worauf bist du gespannt? Was sind die Trends, die du im Blick hast und von denen du hoffst, dass sie in den nächsten Jahren eintreten werden?

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Ulrike Schadeberg (Gast) (45:26):

Wohin soll sich HR also entwickeln? Ich meine, die Personalabteilung wird immer mehr zu einem strategischen Geschäftspartner. Ja. Wir als Personalverantwortliche haben uns also wirklich von der reaktiven Personalabteilung entfernt. Ich tue alles, was man mir sagt. Ja, genau. Die Personalabteilung, die Talentakquise, die Geschäftspartner, die Lern- und Entwicklungsabteilung setzen sich immer mehr mit den Entscheidungsträgern an einen Tisch, denn die richtigen Leute an den richtigen Stellen zu haben, ist geschäftsentscheidend. Und man kann, ich meine, mit der Pandemie, auch sehen, dass am Ende jeder auf die Personalabteilung schaut. Ja. Es geht entweder um die Einstellung oder am Ende, wenn es um Kurzarbeit in unserem Büro geht, um Kurzarbeit zu Hause und wer dort sitzt, muss, du weißt schon, alle Prozesse durchlaufen. Es ist die Personalabteilung.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (46:20):

Ja. Das ist entscheidend. Und deshalb kann ich das sehen. Es wird noch viel mehr kommen. Vor allem jetzt, als die Pandemie über uns hereinbrach, habe ich nach Spielbüchern oder Best Practices gesucht, wie man die neue Arbeitswelt oder die neue, du weißt schon, die neue Arbeit angeht. Und es gab nichts, was wirklich passte. Natürlich gab es Unternehmen, die aus der Ferne arbeiten, und einige von ihnen tun das schon seit langem, wie Yahoo! Und ich glaube, Yahoo! ist sogar wieder ins Büro zurückgekehrt, aber ich glaube, es war auch IBM? Ich weiß es nicht mehr, aber nichts passte wirklich zu der aktuellen Situation. Und dann wurde es spannend, denn ich sprach mit allen Personalverantwortlichen in unserem Portfolio, sie hatten das Gleiche, und dann schauten wir uns wirklich an und sagten, okay, das sind wir also. Wir müssen jetzt entscheiden, wie wir in den nächsten fünf Jahren weitermachen wollen. Also schreiben wir jetzt die Spielpläne. Und am Anfang war es ein bisschen überwältigend. Wo soll ich also anfangen? Aber dann wurde es auch richtig spannend.

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Andy Parker (Gastgeber) (47:27):

Ausgezeichnet. Nun, das ist ein guter Schlusspunkt, denke ich. Ulrike, das war wirklich aufschlussreich und ich danke dir, dass du dir die Zeit genommen hast.

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Ulrike Schadeberg (Gast) (47:37):

Vielen Dank! Es hat Spaß gemacht.

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