In dieser Folge der „People Over Perks“-Podcastführen wir ein Gespräch mit Krystall Fierens-Lee, Chief People Experience Officer bei Proxyclick. Wir sprechen unter anderem darüber, wie Krystall eine einheitliche Mitarbeitererfahrung in den weltweiten Proxyclick-Büros schafft, was sie jemandem raten würde, der seine erste Stelle als Personalchef antritt, und welche Unterschiede es zwischen der Arbeit in der Personalabteilung in einem Unternehmen und in einem Start-up oder Scale-up gibt.

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Notizen anzeigen

• Bücher, die Krystall erwähnt: "The Hard Thing About Hard Things" und "What You Do Is Who You Are", beide von Ben Horowitz.
• Krystall erwähnt Claude Silver, Chief Heart Officer bei VaynerMedia, als eine großartige Person, der man in den sozialen Medien folgen sollte.
• Krystall empfiehlt die Getting Things Done-Methode von David Allen.
• Krystall empfiehlt auch das Training von Dr. Marshall Goldsmith.

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Vollständiges Transkript der Episode

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Andy Parker (Gastgeber) (00:03)

Okay, Krystall, danke, dass du heute bei uns in der „People Over Perks“-Podcastund wo auf der Welt bist du gerade?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (00:12)

Ich wohne in Antwerpen, einer Stadt in Belgien, die nördlich von Brüssel liegt. Dort wohne ich. Und ich rufe dich von zu Hause aus an.

Andy Parker (Gastgeber) (00:22)

Schön. Und dort befindet sich auch der Hauptsitz von Proxyclick. Richtig.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (00:25)

Der Hauptsitz von Proxyclick ist also in Brüssel. Genau. Ja. In Belgien haben wir Büros in Singapur, New York und die Anzahl der Leute, die aus der Ferne arbeiten, und wir arbeiten alle seit März aus der Ferne, aber ja, das ist unser Hauptsitz. Ja, das ist unser Hauptsitz.

Andy Parker (Gastgeber) (00:40)

Ganz genau. Natürlich hat die COVID-19-Pandemie für uns alle Komplikationen mit sich gebracht, aber darauf kommen wir gleich zurück. Du bist also der Chief People Experience Officer bei Proxyclick. Kannst du uns einen Überblick darüber geben, was Proxyclick ist und wie du deine Rolle dort beschreibst?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (00:59)

Proxyclick ist im Grunde ein B2B SaaS. Es handelt sich um eine cloudbasierte Software, die von Unternehmen wie L'Oréal, PepsiCo und Audi genutzt wird, um den Empfang von Mitarbeitern, Besuchern und Auftragnehmern in ihren Niederlassungen auf der ganzen Welt zu verbessern. Wir sorgen dafür, dass die gesamte Reise von Anfang bis Ende nahtlos und sicher verläuft. Ursprünglich waren wir eher ein Besuchermanagementsystem, aber mit COVID konnten wir unser Produkt so erweitern, dass es auch auf die Besucher selbst aufpasst.

Andy Parker (Gastgeber) (01:26)

Okay. Interessant. Ich danke dir. Und was deine Rolle angeht, wie würdest du sie beschreiben?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (01:34)

Ja, der Chief People Experience Officer, ich nenne mich manchmal C3PO, weil er der Chef für Menschen, Leidenschaft und Leistung ist. So kann man es vielleicht kurz und bündig ausdrücken. Ich denke, meine Rolle besteht im Wesentlichen darin, uns dabei zu helfen, die Leistung der Menschen zu verstehen, wie sie zur Arbeit kommen und wie sie die Arbeit erleben, und wir sind ein Start-up, wir sind ein scale-up, also wollen wir wirklich, dass die Menschen leidenschaftlich bei dem sind, was wir tun, denn das treibt den Motor für Wachstum an.

Andy Parker (Gastgeber) (01:58)

Auf jeden Fall. Sehr gut. Vielen Dank. Und wie bist du zu Beginn deiner Karriere in die Personalabteilung gekommen?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (02:06)

Ich wünschte, ich hätte eine wirklich durchdachte Antwort für dich, aber ich habe keine Umstände und Möglichkeiten, denke ich, also mein Hintergrund sind internationale Beziehungen und Frauenstudien, ich bin Kanadierin und ich bin in London gelandet und es war einfach so. Ich habe versucht, herauszufinden, was die Chance ist, wenn man so ein Studium macht. Es führt nicht unbedingt zu einem offensichtlichen Job. Und ich fand mich in der Stadt London wieder und war wirklich auf der Suche nach einem Job, kann ich so sagen. Und sie suchten einen Assistenten für Training und Entwicklung bei Goldman Sachs und einer großen US-Investmentbank. So habe ich im Bereich Training und Entwicklung angefangen und bin von dort aus weiter gewachsen. Und wenn ich zurückblicke, macht es Sinn, wenn man bedenkt, wofür ich mich interessiere. Aber es war wirklich, ja. In gewisser Weise zufällig.

Andy Parker (Gastgeber) (02:56)

Also, erzähl mir mehr darüber, wenn du sagst, dass sich die Dinge, für die du dich interessierst, summieren. Was meinst du damit?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (03:04)

Ich denke, dass ich in meinem Grundstudium Frauenstudien studiert habe, was sozusagen der Einstieg in das Thema Vielfalt und Inklusion ist. Und das ist sozusagen der rote Faden. Wenn ich über meine Karriere nachdenke und darüber, was mir am Herzen liegt, dann war das schon immer etwas sehr Wichtiges für mich. Einen großen Teil meiner Zeit bei Goldman Sachs habe ich mit globaler Führung und Vielfalt verbracht. Ich habe also an der Integration von Vielfalt gearbeitet. Das ist schon eine ganze Weile her. Das ist fast mehr als 10 Jahre her. Nur um es in den Kontext zu setzen, in dem wir uns heute befinden. Außerdem habe ich mich schon immer für viele Dinge über Menschen interessiert. Ich war ein Theaterkind. Ich war also vertraut mit öffentlichem Reden, Geschichtenerzählen und all diesen kreativen Dingen. Und wenn du über die Menschen in einem Unternehmen nachdenkst, dann geht es um die Geschichte jedes Einzelnen, um die individuelle Geschichte und wie sie sich zusammenfügen. Das ist natürlich interessant für mich und ein großer Teil meiner Arbeit damals und auch heute noch ist es, über die Botschaft nachzudenken, darüber, was die Leute mitnehmen und erleben sollen, und das, ja, ich glaube, das geht alles zurück auf das Nachdenken über Theater, Kommunikation, Geschichtenerzählen und solche Dinge.

Andy Parker (Gastgeber) (04:14)

Sehr gut. Ich danke dir. Ich danke dir dafür. Wie du schon sagtest, hast du viele Jahre bei Goldman Sachs verbracht, einem riesigen Unternehmen, wie man sieht. Und wie groß ist Proxyclick jetzt eigentlich?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (04:27)

Nun, zu Beginn des Jahres waren wir knapp unter 50 und heute sind wir etwa 82. Wir haben uns also in einem Jahr verdoppelt, wir sind also immer noch klein, aber für uns ist das ein ziemlich großer Sprung. Ja.

Andy Parker (Gastgeber) (04:38)

Auf jeden Fall. Schön. Ich bin neugierig, was du aus deiner Erfahrung bei Goldman Sachs mitnehmen konntest, die du in kleineren Unternehmen anwenden konntest, oder was du neu lernen musstest.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (05:01)

Ja. Weißt du, es ist interessant, denn wenn du in einem Start-up arbeitest, gibt es oft eine Debatte darüber, ob du Leute haben willst, die von größeren Unternehmen kommen, oder ob du Leute haben willst, die gerade erst in einem Start-up anfangen, denn beides hat seine Vor- und Nachteile. Für mich persönlich war das Tolle an der Arbeit bei Goldman - und ich glaube nicht, dass Goldman ein typisches Großunternehmen ist, denn im Vergleich zu seinen Konkurrenten war es relativ klein, und es ist ein Unternehmen, das sehr hohe Anforderungen an seine Mitarbeiter stellt, was die Leistungserwartungen angeht - der Vorteil für mich war also, dass ich wirklich Disziplin gelernt habe. Schon früh in deiner Karriere hast du ein unglaublich starkes Fundament von Kompetenzen , als du sehr schnell gelernt hast, was auf einem hohen Niveau an Professionalität, Ausführung, Exzellenz und Liebe zum Detail erwartet wird. Ich weiß noch, wie ich mit jemandem zusammensaß, als ich gerade angefangen hatte, und er mich darauf hinwies, wenn ich zu viele Leerzeichen in meiner E-Mail hatte, und mir vorschlug, jeden Punkt in meinem Satz nachzuschlagen, um sicherzugehen, dass ich die richtigen Abstände hatte.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (05:59)

Ich meine, das war das Maß an Aufmerksamkeit, das man haben musste. Und ich denke, dass sich das heute nicht mehr unbedingt praktisch anfühlt, aber ich denke, dass sich diese Grundlage, diese Disziplin und diese Strenge später in deiner Karriere und in deinem Leben sehr auszahlen. Ich verdanke es also meiner Zeit dort, dass ich diese Robustheit und Strenge aufbauen konnte. Man lernt auch viel über Struktur, darüber, wie ein Prozess aussehen sollte, wie wichtig es ist, etwas anzustoßen und wie man eine Nachbesprechung durchführt. Du lernst eine Menge über den Umgang mit Stakeholdern. Man lernt, dass es nicht nur darum geht, das zu tun, was der Vorgesetzte einem sagt, sondern dass auch noch andere Leute an den Dingen beteiligt sind - vor allem in einem Personalbereich. Ich glaube, das ist es, was ich wirklich mitgenommen habe. Natürlich haben sie auch einen hervorragenden Zugang zu Ressourcen. Du bekommst Schulungen, du bekommst Entwicklung.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (06:45)

Sie denken nicht auf die gleiche Weise über ihr Budget nach wie einige kleinere Unternehmen. Das würde ich sagen, ist das, was ich gelernt habe. Das Interessante daran ist, dass man das auf zwei Arten tun kann. Man kann sagen, dass etwas so gemacht werden sollte und versuchen, es überall zu kopieren. Aber das Interessante ist, dass man bei einem viel kleineren Unternehmen und einem Start-up Hyperwachstumsunternehmen am Anfang vielleicht noch nicht diese ganze Struktur braucht. Und wenn du dann skalierst, brauchst du eine Struktur, aber wie viel davon brauchst du? Was ich also tun konnte, war, die Struktur zu nehmen, die ich von dieser größeren Organisation gelernt habe. Und dann testest du die Wände und sagst: "Okay, was ist ein Stützbalken, der dabei sein muss?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (07:24)

Es gibt einen wirklich guten Grund dafür, dass er da ist. Und was dort ist, das ich nicht kenne, muss nicht unbedingt dort sein. Und so fängst du an, Dinge herauszunehmen, bis du nur noch das Minimum an Prozessen hast, das du brauchst. Und dann kannst du viel flexibler und beweglicher damit umgehen. Für das, was ich jetzt mache, ist diese Grundlage super wichtig, denn dann weiß ich, was ich mitnehmen kann. Hätte ich das nicht gewusst, dann hätte ich nicht gewusst, was ich mitnehmen muss und was nicht. Ich glaube, es wäre dann viel mehr eine Art Ratespiel.

Andy Parker (Gastgeber) (07:58)

Interessant. Ich danke dir dafür. Würdest du sagen, dass du im Laufe deiner Erfahrung ein bestimmtes Spezialgebiet innerhalb der Personalabteilung entwickelt hast, oder bist du jetzt als Führungskraft tätig und deckst alle Themenbereiche ab, aber ja. Würdest du sagen, dass du sozusagen ein Spezialgebiet hast?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (08:17)

Ich habe also eher mit einem Spezialgebiet angefangen. Ich habe mit Training und Entwicklung angefangen, was eine Menge Projektmanagement mit sich bringt Kompetenzen. Und dann habe ich, wie bereits erwähnt, viel Zeit mit Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration verbracht. Das ist also mein Hauptfachgebiet. In einem scale-up muss man sozusagen ein Tausendsassa sein, der von der Personalabteilung über die Ausbildung bis hin zur Rekrutierung alles abdecken kann. Ich denke, meine Spezialität ist, dass ich vielleicht nicht so sehr das Profil eines statischen HR Business Partners habe. Ich bin viel mehr begeistert. Ich glaube, ich arbeite besser, wenn ich etwas erschaffe, aufbaue und skaliere. Deshalb sind Scale-ups und Start-ups so interessant, denn ich liebe diesen Schwung und das Adrenalin, das man bekommt, wenn man etwas aufbaut und steuert, und wenn alles in einer Art Dauerzustand ist, dann wird es für mich weniger interessant. Ich spezialisiere mich also nicht so sehr auf ein Gebiet, sondern eher darauf, wo ich denke, dass meine Arbeit am nützlichsten und sinnvollsten für eine Organisation ist.

Andy Parker (Gastgeber) (09:20)

Ja. Es geht also viel mehr um die Bühne und die Art von Organisation, die von deinen Fähigkeiten profitiert, und auch darum, wo du dich am wohlsten fühlst und zu Hause bist.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (09:31)

Ich liebe es, wenn es nichts gibt, oder ich liebe es, wenn es etwas gibt, oder ich mag es, wenn es kaputt ist, wenn es repariert werden muss. Wenn alles läuft und funktioniert, dann denke ich: "Wozu brauchst du mich eigentlich?

Andy Parker (Gastgeber) (09:40)

Ja. Ja. Das kann ich sehen. Interessant. Vielen Dank. Natürlich bist du jetzt Chief People Experience Officer, aber du hattest auch in deinen vorherigen Unternehmen eine Reihe von hochrangigen Positionen im Personalwesen inne, wenn auch mit leicht unterschiedlichen Bezeichnungen. Kannst du mir erklären, was das für frühere Aufgaben waren und worin du die Unterschiede zwischen ihnen siehst?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (10:05)

Nun, ich denke, ich nehme an, du sprichst eher von den Start-up Rollen, die ich innehatte, als von den größeren Unternehmensrollen. Ich denke, erstens bin ich mir nicht sicher, ob ein Titel so viel aussagt. Ich gehöre zu den Leuten, die einen Titel brauchen, um es für andere verständlich zu machen, aber ich bin nicht sehr eingeschränkt durch einen Titel. Ich bin in dieser Hinsicht eher selbstbestimmt, aber ich glaube, als ich zu Ubeeqo kam, war es gerade in der Anfangsphase und skalierte sehr schnell, sehr schnell. In den meisten dieser Situationen gab es nie einen Head of People. Es gab einfach niemanden, der sich darum kümmerte. In allen drei Rollen war ich also der Erste, der sagte: "Okay, es ist Zeit, etwas in diesem Bereich zu tun. Was sollen wir tun? Bei Ubeeqo entschieden wir uns für die Position des Head of People and Culture. Wir wollten auf jeden Fall das Wort HR vermeiden, vielleicht ist das die goldene Regel für all diese Rollen. Okay.

Andy Parker (Gastgeber) (10:56)

Warum ist das so, bevor wir weitermachen?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (10:58)

Für viele Start-ups hat es den Beigeschmack, konservativer und traditioneller zu sein, so als würde man seine Auszeit absegnen. Ich bin mir nicht sicher, ob das fair ist, aber es ist eine Art, mit der Tradition zu brechen, nehme ich an. Und bei Ubeeqo war ich Head of People and Culture, weil den Gründern damals die Kultur sehr wichtig war. Sie waren viel mehr daran interessiert, wie ich die Kultur bewahren würde, während sie skalierten, als über Dinge wie Performance Management und Ausbildung. Das geht natürlich Hand in Hand, aber sie wollten unbedingt versuchen, ihren Gründergeist über die Kultur im Unternehmen zu verbreiten. Das war der Grund, warum es um die Menschen in der Kultur ging. Ich wechselte dann zu einem Unternehmen namens Sentiance. Sie suchten nach einem VP of People. Im Grunde ging es um die Mitarbeiter und alles, was damit zusammenhing, du weißt schon, das Drumherum, die Rekrutierung, die Performance Managementaber auch die Kultur.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (11:49)

Aber es war eher ein Hightech-Unternehmen. Etwa 70 Prozent der Mitarbeiter waren Software-Ingenieure. Es war also eher eine Nische, und meine Rolle war eher allgemeiner Art, um die Leute anzusprechen. Und da, wo ich jetzt bin, ist es lustig. Ich muss mir meinen Titel irgendwie selbst ausdenken. Ich kam an und dachte, ich sei der Chef der Leute und mir wurde gesagt: "Nein, du musst der Chef der Leute sein. Ich sagte: "Okay. Und wie gesagt, ich mochte es, mich als C3PO zu bezeichnen, aber weil ich in diesen Dingen sehr augenzwinkernd bin, muss man in der Außenwelt natürlich ein bisschen ernster sein. Und ich mag den Begriff "Menschen erleben", weil ich nicht immer das Gefühl habe, dass es unsere Aufgabe ist, für die Kultur verantwortlich zu sein. Ich denke, wir können helfen, sie zu bewahren und zu pflegen, aber Kultur ist etwas, das von allen getragen wird, es ist nicht allein meine Aufgabe. Also habe ich das irgendwie vermieden. (Head of) People hätte funktionieren können, aber ich mochte die Idee, dass die Leute Erfahrung haben, denn bei Proxyclick legen wir großen Wert darauf, dass die Leute eine Erfahrung machen. Wir wissen, dass die Leute kommen und gehen werden, aber wir wollen, dass sie sich während ihrer Zeit bei uns wohl fühlen und satt werden.

Andy Parker (Gastgeber) (12:52)

Ja. Das gefällt mir sehr. Das gefällt mir. Und in jeder dieser Rollen, berichtest du immer direkt an die Gründer/innen?

Neuer Sprecher (12:59)

Das habe ich. Ja.

Andy Parker (Gastgeber) (13:00)

Du hast. Interessant. Ok. Es hört sich für mich so an, als hättest du in diesen drei Unternehmen eine sehr ähnliche Rolle übernommen. Und als du bei jedem von ihnen angefangen hast, hattest du da so etwas wie ein Regelwerk, das du in Bezug auf die Prozesse, die du einführst, einführen wolltest, oder wie sahen deine ersten, ich weiß nicht, drei bis sechs Monate aus, als du bei diesen Unternehmen angefangen hast?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (13:25)

Tja, und das ändert sich, oder? Denn um ehrlich zu sein, als ich bei Ubeeqo anfing, hatte ich so etwas noch nie gemacht. Ich habe mir also alles nach und nach zusammengereimt und bin auf das Handbuch aus meiner Zeit bei Goldman zurückgegriffen, um herauszufinden, was wir damals gemacht haben und wie das hier funktionieren würde. Der große Unterschied ist natürlich, dass es in einem großen Unternehmen Ressourcen gibt, an die du dich wenden kannst, es gibt Spezialisten für alle möglichen Dinge und in Start-up bist du ganz allein. Du hast also sehr schnell gelernt, unternehmerisch und pragmatisch zu sein. Und als ich dich versetzt habe, konntest du diese früheren Erfahrungen verinnerlichen. Du hast also ein gewisses Grundgerüst. Ich glaube, der Trick besteht darin, nicht das Playbook zu übernehmen, denn dann wiederholst du am Ende genau das, was traditionelle große Unternehmen vielleicht tun.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (14:12)

Wenn du diesen Rahmen auf eine Organisation legst, haben viele dieser Unternehmen eine Kultur, sie wissen, was sie wollen, aber sie haben es vielleicht noch nicht formuliert, wenn du einsteigst. Also versuchst du, es aus dem herauszuholen, was du siehst. In den ersten ein bis zwei Monaten habe ich also einfach mit allen gesprochen und eine Art Tour gemacht. Ich habe mit allen darüber gesprochen, was das für ein Ort ist. Was erwarten sie von mir? Ich stelle fest, dass es fast immer keine klare Stellenbeschreibung für diese Rolle gibt. Meine große Frage ist also: Was erwartet ihr von mir? Was glaubst du, was ich tun werde? Was sollte ich tun? Und ich versuche, das nach und nach zu kalibrieren. Und gleichzeitig versuche ich, meine Rolle vorzustellen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (14:50)

Und ich beschreibe mich oft als Klebstoff. Ich bin sozusagen der Klebstoff für die Menschen, ich bin dafür da, dass alles zusammenhält, weil es so schnell geht. Und das ist der Klebstoff für die Leute und ihre Manager, die Manager für die Manager, die Gründer für die Leute, wo immer es auch ist. Ich bin also sozusagen überall, und es gibt keinen sauberen Platz, an dem ich sitzen kann, und so sehe ich auch meine Rolle. Und ich glaube auch, dass diese Rolle nur funktioniert, wenn die Leute dir vertrauen. Und das kommt mit der Zeit. Alles, was ich sage, egal, welchen Prozess wir aufsetzen, wird nicht funktionieren, wenn du nicht glaubwürdig bist und Vertrauen hast. Und das sage ich den Leuten. Es gibt also kein Regelwerk an sich, aber es fängt immer da an. Und während ich lerne, wie diese Kultur aussieht, versuche ich mit den verschiedenen Werkzeugen und Ideen, die ich habe, herauszufinden, was funktionieren würde und was nicht, was erwartet wird. Und das ist wirklich jedes Mal anders. Denn wenn du mit der Kultur anfängst, musst du, selbst wenn du denselben Prozess einführst, ihn an die Performance Management Das ist der Unterschied zwischen Scale-ups und größeren Organisationen, in denen die Organisation sitzt und die Leute hineinpassen, und Scale-ups und Start-ups, bei denen du mit den Leuten anfängst und dann die Organisation so anpassen musst, dass sie funktioniert.

Andy Parker (Gastgeber) (16:00)

Ja, ja. Ja. Das macht Sinn. Das macht sehr viel Sinn. Als du bei diesen Unternehmen eingestiegen bist, gab es da gemeinsame Herausforderungen für alle? Oder gibt es ein bestimmtes Thema, das du herausgreifen könntest, bei dem du allen helfen musstest?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (16:18)

Ja, sehr sogar. Wahrscheinlich denken sie immer, dass sie mich einstellen, um bei der Personalbeschaffung zu helfen, weil sie an Wachstum denken. Und wenn du sie nach der Mitarbeiterbindung oder der Unternehmenskultur fragst, werden sie dir sagen: "Unsere Kultur ist in Ordnung. All das ist in Ordnung. Wir brauchen jemanden, der unser Team vergrößert, und sie erkennen nicht, dass dieses Wachstum automatisch die gesamte Erfahrung beeinflusst. Das ist also das Wichtigste: Sie denken, dass sie nur das wollen. Und ich weiß, dass man, wenn man diesen Weg einschlagen will, all diese anderen Dinge berücksichtigen muss. Das ist immer der Fall, wenn man Start-up oder ein Unternehmen vergrößern will. Sie denken, sie wollen nur Personal einstellen, aber in Wirklichkeit müssen sie an die gesamte Erfahrung der Menschen denken. Das ist das eine. Und ich denke, es geht auch hier um das Gleichgewicht zwischen der Struktur, die für das jeweilige Unternehmen zu diesem Zeitpunkt angemessen ist, und dem Hinzufügen und Entfernen von Mitarbeitern. Wie diese Struktur aussehen sollte, wird für jedes Unternehmen anders sein.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (17:16)

Aber ich denke, dass der Wechsel zu einer Struktur an sich ein Thema ist, das sie alle haben, das Unbehagen darüber, weil es dann, du weißt schon, bürokratisch wird? Ersetzt sie das magische "je ne sais quoi", das sie vorher hatten? Gründerinnen und Gründer oder CEOs kämpfen also damit, eine Vision zu haben und diese in die Tat umzusetzen. Das ist also das allgemeine Thema. Und in fast allen Fällen endet es damit, dass du leitende Angestellte für dein Unternehmen rekrutierst. Und wenn du das tust, veränderst du nicht die Kultur, sondern die Kultur bewegt sich, richtig. Du fügst ihr etwas hinzu. Wenn du Leute einstellst, kommt immer der Moment, in dem die neue Person versucht, sich in diesem Unternehmen zurechtzufinden, von dem sie dachte, sie hätte es verstanden, als sie sich beworben hat. Aber jetzt, wo sie hier sind, ist alles ein bisschen anders. Also spiele ich oft die Rolle des Vermittlers und versuche, ihnen zu helfen, sich im Unternehmen zurechtzufinden. Und das ist etwas, das ich in all diesen Rollen immer wieder erlebt habe.

Andy Parker (Gastgeber) (18:13)

Ja. Ich danke dir. Und wenn du davon sprichst, dass du der Klebstoff in der Organisation bist. Gibt es bestimmte Kennzahlen oder Dinge, die du dir regelmäßig ansiehst, damit du weißt, dass du in die richtige Richtung gehst und in deiner Rolle erfolgreich bist?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (18:34)

Ja, ich habe wahrscheinlich nicht so viele Metriken, wie ich gerne hätte, aber auch hier sind die Zahlen oft sehr klein, also muss man mit dem Gesetz der kleinen Zahlen vorsichtig sein, dass sie die Dinge schwingen. Die wichtigste Kennzahl ist sicherlich eine Art von Engagement-Kennzahl. Ob Puls-Checks also jede Woche oder jeden Monat laufen kann, musst du für dein Unternehmen herausfinden, ob das nicht zu wenig bringt, weil die Leute es als zu repetitiv empfinden. Wir neigen dazu, vierteljährliche Aktionen zu machen, weil ich denke, dass ich damit genug Schwung aufbauen kann und es häufig genug ist. Und wir achten sehr auf die Kommentare und, du weißt schon, die eNPS und ähnliche Dinge, um das Erlebnis im Laufe der Zeit zu messen. Das ist wahrscheinlich eine sehr wichtige Kennzahl. Natürlich sind Einstellungskennzahlen immer sehr wichtig, wenn es darum geht, wie schnell du vorankommst, wie viele Zusagen du bekommst und ob du sie bekommst.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (19:26)

Idealerweise betrachtest du den Grad der Vielfalt in deinem Talentpool und solche Dinge. Außerdem sind wir zu klein, um Dinge wie Beförderungszyklen oder die Anzahl der Festanstellungen zu messen, oder die Leute fragen, wie lange ich in dieser Position bin, bevor ich wechseln kann. Diese Antworten sind wirklich schwer zu geben, wenn man noch neu ist. Eine weitere Kennzahl, die ich mir ansehen würde, ist die Fluktuation. Ich bin mir nicht sicher, ob es realistisch ist, eine hundertprozentige Mitarbeiterbindung zu erwarten, wenn man skaliert. Es gibt Leute, die in der Anfangsphase aufblühen und am besten arbeiten, und es gibt Leute, die am besten arbeiten, wenn man skaliert. Und das muss nicht unbedingt dieselbe Person sein. Das bedeutet aber nicht, dass sie oder das Unternehmen versagt haben.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (20:09)

Das ist einfach die Art, wie die Kurve verläuft. Ich denke also, dass du bei der Fluktuation vorsichtig sein musst und sie mit Vorsicht genießen solltest, wenn es darum geht, wo du dich als Wachstumsunternehmen befindest, denn du kannst dich nicht als Standardunternehmen in einem stabilen Zustand betrachten. Die Fluktuation an sich ist eine Zahl, aber die, die mich immer interessiert, ist die echte Fluktuation, die echte Mitarbeiterbindung. Wenn du also zu Beginn des Jahres einen Haufen Leute hast, wie viele von ihnen sind am Ende des Jahres noch da? Denn die Fluktuation misst nur, wer kommt und wer geht. Ob nun Joe dazugekommen ist oder Amy gegangen ist, spielt keine Rolle. Aber wenn du dir die reale Ernährung ansiehst, willst du wissen, ob Joe, der seit Jahren da ist, immer noch da ist. Und das ist eine wirklich interessante Sache, vor allem, wenn eines deiner Ziele der Erhalt der Kultur ist. Haben die Leute das Gefühl, dass es diesen Ort immer noch gibt? Das ist also eine Zahl, die ich mir gerne ansehe.

Andy Parker (Gastgeber) (20:55)

Ja. Das macht Sinn. Und ich nehme an, dass in vielen Fällen die frühen Mitarbeiter, die die Kultur schon sehr früh mitgestaltet haben, die ständigen Felsen sind, wenn sich die Kultur weiterentwickelt.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (21:10)

Ja. Du hoffst es. Wie auch immer, es ist nicht immer der Fall, aber du hoffst es.

Andy Parker (Gastgeber) (21:13)

Ja. Sehr gut. Du hast die Messung von Engagement-Kennzahlen angesprochen und gesagt, dass du vierteljährliche Erhebungen durchführst, die du bevorzugst. Wie sieht dein Prozess aus, um diese Ergebnisse in eine Art Aktionsplan zu verwandeln, mit Dingen, die du verbessern kannst?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (21:35)

Weißt du, ich fühle mich ein bisschen schuldig. Einige der Antworten, die ich gebe, weil ich weiß, dass ich in einem großen Unternehmen war und wir darüber gesprochen haben, was man mit Kennzahlen macht und wie man sie betrachten sollte und all diese Dinge. Ich weiß das alles. Und manchmal lehne ich das bewusst ab, denn so sehr ich dir gerade gesagt habe, dass wir uns die Engagement-Kennzahlen ansehen, ist es doch mehr Kunst als Wissenschaft, oder? Denn die Dinge entwickeln sich so schnell und nimm die heutige Welt. Es ist naiv zu glauben, dass die externe Wirkung von COVID keinen Einfluss darauf hat, wie die Leute diese Zahlen eingeben, selbst bei einer Frage, die eigentlich nicht mit COVID zu tun haben sollte, aber sie beeinflussen sie natürlich. Mit anderen Worten: Wenn wir uns die Zahlen ansehen, bin ich immer mehr an dem Delta interessiert.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (22:16)

Ich verstehe, dass viele - zum Beispiel mein CEO - ein eNPS-Ziel haben, das er erreichen will, und das verstehe ich auch, aber mich interessiert viel mehr, wie sich die Sache entwickelt, und wie die Schwankungen der Erfahrung sind. Und ob wir einen langsamen Aufschwung erleben oder ob wir stagnieren, das ist für mich interessant. Außerdem sind auf Engagement-Umfrage auch qualitative Kommentare möglich. Und das ist das Gold wert. Ich sage immer, da kannst du wirklich hören, was den Leuten auf dem Herzen liegt. Und mit dem Tool, das wir heute haben, können wir darauf reagieren. So können wir auf all diese Kommentare individuell und anonym antworten. Und ich denke, ein Teil des Wertes von Engagement-Umfrage ist die Tatsache, dass wir das tun. Ich lese jeden Kommentar. Ich antworte nicht auf alle, aber wir nehmen viele zur Kenntnis und beantworten sie. Mein Ziel ist es, dass eines Tages jemand sagt: "Das ist übrigens Bob", weil er das Gefühl hat, dass er einfach sagen kann, wer er ist, und dass dies das richtige Mittel ist, um das zu tun.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (23:07)

Du weißt also, dass die Daten wichtig sind, aber es geht darum, was sich hinter den Daten verbirgt. Das ist sehr interessant. Wir haben auch einen Leistungsentwicklungsprozess, und auch hier geht es darum, zu verstehen, wie es den Leuten geht, und das Gleiche. Es geht mir nicht darum, ob jemand die Erwartungen erfüllt hat oder ob er oder sie Hilfe braucht. Ich interessiere mich viel mehr für das Delta von Quartal zu Quartal.

Andy Parker (Gastgeber) (23:30)

Okay, das macht Sinn. Das ergibt eine Menge Sinn. Und wenn du dir die qualitativen Kommentare ansiehst, sammelst du sie und setzt dich dann mit den Gründern oder deinem Team zusammen, um die Aussichten für das Unternehmen zu besprechen und einige Initiativen darauf aufzubauen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (23:48)

Alle Manager und das Team haben also Zugang zu ihrem eigenen Team, und es wird erwartet, dass sie dort hineingehen und selbst nachsehen und sich selbst darum kümmern, denn das ist ihre Aufgabe. Und auch der CEO liest sich alles durch und beantwortet alles. Und das war sowohl in meinem jetzigen als auch in meinem vorherigen Unternehmen der Fall, denn ich denke, das ist ein großer Teil dieser Erfahrung. Weißt du, einmal hat jemand eine Antwort bekommen und gesagt: "Ich wusste nicht, dass du das wirklich beantwortest, und ich wusste nicht, dass der CEO es beantwortet. Ich denke, das ist eine Möglichkeit, wie wir es machen. So ist allen klar, dass sie darauf achten müssen, und sie tun es. Sie gehen hin, schauen nach und passen auf. Oft rufen sie mich an und fragen, ob wir über das, was ich hier sehe, reden können, was es bedeutet.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (24:27)

Ich schaue sie mir an, und das Tool ordnet diese Dinge bereits in Kategorien ein. In gewissem Maße stelle ich jedes Quartal eine Zusammenfassung zusammen, um zu sagen: Das sind die wichtigsten Dinge. Das sind die Dinge, die uns Sorgen bereiten. Das sind die Dinge, die wir immer wieder sehen, und das sind die Veränderungen und, und, ja. Und was wir tun können, wenn es eine Aktionsplan gibt, die wir ansprechen können, das tun wir. Je nachdem, wie die Welt beschaffen ist, kann es natürlich sein, dass du nicht viel tun kannst, was du nicht schon tust. Was du nicht schon tust. Und ich glaube auch, dass es nicht darum geht, Pflaster auf die Dinge zu kleben. Es geht darum, ganzheitlich über die Lösung nachzudenken, aber ja, jedes Quartal gibt es eine Zusammenfassung und eine Diskussion darüber, wo wir stehen,

Andy Parker (Gastgeber) (25:07)

Und du hast eingangs erwähnt, dass Proxyclick mehrere Niederlassungen auf der ganzen Welt hat. Wie wollt ihr eine einheitliche Mitarbeitererfahrung über die verschiedenen Länder hinweg aufbauen?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (25:20)

Das ist eine schwierige Frage, auf die ich dir eine knappe Antwort geben kann, denn ich denke, du hast das Wort "konsistente Erfahrungen" gesagt, und ich denke, das ist eine gute Wortwahl, denn ich denke, wenn wir uns mit diesem Thema befassen, stellt sich manchmal die Frage, ob es darum geht, den Leuten die gleichen Erfahrungen zu geben oder gleichwertige Erfahrungen oder Gleiches für Gleiches, und das ist wichtig, um zu verstehen, was du deinen Leuten gibst und warum du es ihnen gibst. So sollten z. B. Dinge wie Leistungsentwicklungs-Feedback und Ähnliches unbedingt einheitlich sein, egal wie dein Vertrag oder deine Struktur aussieht. Oder? Wenn du im Büro ein kostenloses Mittagessen oder einen Yogakurs anbietest, musst du das dann in allen Situationen irgendwie wiederholen, oder nicht? Und ich denke, das wirft die Frage auf: Ja, jeder sollte das Gleiche bekommen, aber ich denke, man muss noch einen Schritt weiter gehen und fragen: Warum gibst du diese Dinge?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (26:17)

Und wenn das "Warum" bedeutet, dass du einer anderen Bevölkerung etwas anderes geben musst, dann solltest du das tun. Ich denke, der Austausch sollte klar und deutlich sein. Weißt du, wenn du erklären kannst, warum ich das anbiete, wenn du im Büro bist, und das, wenn du nicht da bist, dann ist das Ziel folgendes. Und ich denke, es ist unsere Aufgabe, uns darüber klar zu werden, was wir tun und warum wir es tun. Denn sonst könnten die Leute verwirrt werden, aber das muss ja nicht jeder. Am Freitag gibt es ein Mittagessen im Büro. Es bedeutet nicht, dass jeder jeden Freitag eine Art Mittagessen bekommt, denn ich glaube nicht, dass das dem gleichen Ziel dient. Aber was die Konsistenz angeht, versuchen wir, das ist etwas, das wir in der Vergangenheit nicht so gut hinbekommen haben, wie wir es könnten. Wir versuchen, das zu verbessern. Ich glaube, COVID hat uns einen guten Tritt in den Hintern gegeben, um das besser und konsequenter zu machen, weil all die Leute, die an ein Büro gewöhnt waren, plötzlich das Leben als Fernarbeiter kennen. Ich glaube, sie haben viel mehr Verständnis dafür, wie es ist, wenn man an einem Anruf teilnimmt und der Einzige ist, der nicht im Raum ist und so weiter. Aber wenn es darum geht, Feedback zu bekommen und gemanagt zu werden, sollte das absolut einheitlich sein.

Andy Parker (Gastgeber) (27:23)

Ja, ja. ja. Und vielleicht ist das eine gute Überleitung, um über die Pandemie zu sprechen. Du bist im April zu Proxyclick gekommen, glaube ich?

Neuer Sprecher (27:31)

Anfang März, Anfang März.

Andy Parker (Gastgeber) (27:33)

Anfang März. Okay. Ja, das war offensichtlich der Zeitpunkt, an dem sich die Dinge zum Schlechten gewendet haben. Wie hast du diese Erfahrung gemacht und wie hast du die Herausforderungen gemeistert, die sich aus der Ferne auftun, aber auch die nicht offensichtlichen Dinge, denen du dich stellen musstest?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (28:01)

Das ist eine sehr wichtige Frage. Ja, ich habe zwei Wochen bevor COVID so richtig losging angefangen. Zwei Wochen nachdem ich Vollzeit angefangen hatte, schickte ich alle nach Hause. Ich glaube, zu diesem Zeitpunkt dachten einige, ich würde überreagieren, weil sie nicht wussten, worum es ging oder wie groß die Sache sein würde. Und wir haben eine Menge jüngerer Leute in unserem Team. Also sagten sie: "Uns geht es gut, wir sind gesund. Und ich sagte: "Es geht nicht um euch. Es geht um unseren Bürgersinn und unsere Verantwortung für die Verbreitung. Wir waren also die ersten, die ihre Leute nach Hause schickten, und klopfen auf Holz. Glücklicherweise war das die richtige Entscheidung. Wenn du darauf zurückblickst.

Andy Parker (Gastgeber) (28:42)

Und hast du das für alle Standorte gleichzeitig gemacht?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (28:46)

So ziemlich. Ja. Ich habe so ziemlich gesagt, dass jeder geht. Und es war sehr interessant, in dieser Zeit eine Rolle anzufangen, denn wie soll man die Leute kennenlernen, wenn man sie nicht kennenlernen kann? Einerseits war es also viel schwieriger, wie ich schon sagte, als ich mit meiner Rolle anfing, mit allen zu reden und zu versuchen, zu verstehen, dass es plötzlich eine Art Einschränkung gibt, auf die Leute zuzugehen und die Ungezwungenheit von Proxyclick aufzunehmen. Gleichzeitig wird dir als Fachmann klar, dass es hier um das Wohlergehen der Menschen geht. Es besteht kein Zweifel daran, dass du mit am Tisch sitzt. Das hat mir wirklich geholfen, mich nicht von anderen Dingen ablenken zu lassen. Ich mag es, gemocht zu werden.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (29:32)

Wenn du eine neue Stelle antrittst und versuchst herauszufinden, ob die Leute mich mögen oder nicht, hatte ich keine Zeit dafür, weil ich zu sehr damit beschäftigt war, sicherzustellen, dass wir die richtige Entscheidung für die Gesellschaft, das Team und das Wohlergehen der Leute treffen. In diesem Sinne war der Silberstreif am Horizont, dass ich mich sehr schnell auf die Prioritäten für unsere Leute konzentrieren konnte. Und dann war es super intensiv, glaube ich. Immerhin befinden wir uns größtenteils in Europa, so dass ich glaube, dass die USA ein wenig hinterherhinken, wenn es darum geht, wo sie auf dieser Kurve stehen. Aber wir waren alle zu Hause, jeder saß bei seinen Kindern und jeder versuchte, im März und April damit zurechtzukommen, und zwar sehr, sehr intensiv, wenn es darum ging, wie die Erfahrungen der Menschen aussehen. Und wir haben ein so großzügiges Managementteam, dass wir ehrlich gesagt eine Zoom-Müdigkeit feststellen konnten.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (30:17)

Wir konnten sehen, dass die Leute einfach die Nase voll hatten und in ihrem Stuhl festsaßen. Und wir dachten uns, wir machen einen Blackout-Freitag, an dem es kein Slack, kein Zoom, keine E-Mails gibt. Dann können die Leute alles, was passiert, selbst in die Hand nehmen. Und unser CEO sagte: "Ja, macht es so, dass es kaum Rückschläge gibt. Das ist einer der Gründe, warum ich zu Proxyclick gekommen bin. So haben wir uns auf die Dinge konzentriert. Wir waren in der Lage, eine Menge zu tun. Einige der Herausforderungen, die nicht offensichtlich sind? Ich denke, es war einfach der Versuch, sich in der sich ständig verändernden Landschaft zurechtzufinden. Wie ich schon sagte, war es am Anfang sehr intensiv, aber auch sehr adrenalingeladen fueled was man in diesem Moment tun musste, ein ziemliches Krisenmanagement, und man konnte über Wohlbefinden reden und diesen Blackout-Freitag machen, und dann erreicht man leider einen Punkt, an dem man das irgendwie normalisiert, oder man hat das Gefühl, dass man es ein bisschen normalisieren muss, um damit fertig zu werden.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (31:11)

Also haben wir Anfang Juli unsere Büros geöffnet, zumindest in Brüssel als Ressource. Wir haben die Leute nicht zur Rückkehr gezwungen, aber wir haben gesagt: "Für diejenigen, die den Raum wirklich brauchen, öffnen wir ihn, und wir mussten ihn sicher machen. Der Übergang von all diesen verschiedenen Phasen zum Sommer, in dem sich alles etwas freier anfühlte. Und dann, ja, fragten die Leute, wann kommen wir wieder? Sollen wir zurückgehen? Was ist der richtige Zeitpunkt dafür? Und ich habe keine Kristallkugel, also versuchen wir alle, es herauszufinden und auf widersprüchliche Ratschläge zu hören, die von Regierungen, verschiedenen Städten und Regionen kommen, und zu erkennen, dass unser New Yorker Büro, das jetzt so ziemlich dort ist, wo wir im April waren, versucht, mit all den verschiedenen Gefühlen umzugehen. Es war wirklich schwer, den Überblick zu behalten, denn die Leute fragen dich, wie es weitergehen soll.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (31:58)

Und es ist ja nicht so, dass du zusätzliche Informationen hast. Es ist also eine Entscheidung, die sehr schwer fällt. In einem großen Unternehmen hast du eine Menge Ressourcen, die dich mit Informationen versorgen können, aber in einem kleinen Unternehmen hast du das nicht. Du musst also wirklich alles auf eine Karte setzen. Ich glaube, es war sehr schwierig, die langfristigen Auswirkungen von Burnout auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu bewältigen. Das war nicht einfach. Und ich glaube, in letzter Zeit haben wir versucht, wirklich zu verstehen, wie sich das auf das Leben der Menschen auswirkt, zusätzlich zu anderen Dingen, die in der Welt passieren und das Leben der Menschen beeinflussen. Und gleichzeitig führst du ein Unternehmen, richtig? Gleichzeitig versuchst du, ein Unternehmen zu vergrößern. Du versuchst, leistungsfähig zu sein. Du willst, dass deine Leute leistungsfähig sind. Ich weiß, dass es eine Zeit gab, in der es eine Menge HR-Literatur gab, in der es hieß, dass man in Zeiten von COVID nicht gleich Performance Reviews machen sollte, was ich absolut verstanden habe.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (32:52)

Und gleichzeitig musst du, während das Monat für Monat so weitergeht, die Tatsache ausbalancieren, dass die Leute bei der Arbeit sind und sie müssen in Verbindung bleiben, sie müssen ein Ziel haben und sie brauchen immer noch Feedback. Das war also schwierig, und ich hoffe, dass wir es richtig machen. Wo wir jetzt stehen, ist die Auswirkung, die dies auf die Kultur hat, denn ich denke, dass wieder einmal alle sagten: "Fernarbeit ist die Zukunft. Das funktioniert total. Und jetzt spürt man, dass es aus kultureller Sicht schwieriger ist, diese Verbindung aufrechtzuerhalten. Das ist gut für die Produktivität, aber vielleicht nicht gut für die Langlebigkeit der Kultur. Mein Hauptaugenmerk liegt also darauf, wie du die Kultur von Proxyclick, die die Leute kennen und lieben, erhalten kannst. Wie schafft man es, dass die Leute bei der Stange bleiben, wenn einem viele der offensichtlichen Dinge, die man nutzen kann, genommen werden? Weißt du, bei Proxyclick haben wir jedes Jahr eine wirklich aufregende Fernarbeitsreise, bei der das ganze Team an einen Ort fliegt und zusammen arbeitet. Und das ist für die Leute sehr wichtig. Das treibt sie für ein halbes Jahr an, und es ist sehr unwahrscheinlich, dass wir das dieses Jahr machen können. Und so wird es interessant. Wie sieht deine Kultur aus, wenn du dich nicht mehr auf diese Indikatoren verlassen kannst? Das ist also eine nicht offensichtliche Sache, die auftaucht, wenn du dich mit dem Anhänger beschäftigst.

Andy Parker (Gastgeber) (34:06)

Nein, komplett, komplett. Ja. Und natürlich gibt es immer noch eine Menge Ungewissheit darüber, wie sich die Situation entwickeln wird. Hast du also einen mittelfristigen Plan, ob du weiterhin zuerst aus der Ferne arbeiten wirst oder ob du im Moment eine Mischung aus beidem bist?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (34:26)

Ja. Das erste, was wir versuchen, ist, diese Dinge tatsächlich zeitlich zu begrenzen. Wir können also im Moment nicht die gesamte Zukunft sehen. Um also keine falschen Annahmen zu machen, haben wir gesagt: Das ist der Plan von jetzt bis zum Ende dieses Kalenderjahres, und dann werden wir ihn überarbeiten. Und was wir im Grunde genommen gesagt haben, ist, dass wir zunächst einmal auf das hören, was unsere lokalen Regierungen uns sagen. Es ist wichtig zu sagen, dass wir das alles unterstützen, wobei wir uns mit vier oder fünf verschiedenen Regierungen auseinandersetzen, weil wir dort Leute haben. Wir ermutigen unsere Mitarbeiter, einen Weg zu finden, ein wenig Zeit im Büro zu verbringen, denn wir sind der Meinung, dass dies einen Ausgleich schafft zwischen dem transaktionalen Risiko der Arbeit und dem Bedürfnis nach Verbundenheit, Sinnhaftigkeit und Engagement und dem Wunsch, dies weiterhin zu tun.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (35:22)

Wir erzwingen es also überhaupt nicht. Wir haben Leute, die mehr kommen wollen, weil sie das brauchen. Und wir haben Leute, die sich das nicht zutrauen. Und das ist in Ordnung. Das Büro ist eine Ressource. So sehe ich das heute auch. Es ist ein Hilfsmittel für diejenigen, die es brauchen. Ich selbst versuche, einmal in der Woche hinzugehen, und das gibt dir etwas, das gibt dir etwas. Wir versuchen also, die Leute daran zu erinnern, dass sie keine Regeln mögen. Wenn du den Leuten also vorschreibst, sich an die Regeln zu halten, fühlt sich das nicht sehr schön an, aber wenn sie es können, sind sie selbst dafür verantwortlich, herauszufinden, was die richtige Balance ist, um in Verbindung zu bleiben und sich sicher zu fühlen. Wir vertrauen auf ihr Urteilsvermögen, aber sie müssen auch bedenken, dass wir auf den Winter zugehen und es weniger Tageslicht geben wird. Im Sommer ist es einfach, sich mit Vitamin D zu versorgen und das Gefühl zu haben, in der Sonne zu sein. Das wird schwieriger, wenn wir in den Winter kommen. Ein Büro kann dir, je nach Büro, das Gefühl geben, Teil von etwas zu sein. Deshalb ermutigen wir dich dazu. Nicht, weil wir an einer Anwesenheitskontrolle interessiert sind.

Andy Parker (Gastgeber) (36:26)

Auf jeden Fall. Ja, ich denke schon, dass das Büro, wie du schon sagst, einen Knotenpunkt für die vielen spontanen Kontakte schafft, und diese Erfahrung kann man nicht so einfach per Zoom machen. Kannst du mir etwas über die Struktur eures Teams erzählen? Wie sieht dein Teamaufbau bei Proxyclick aus, da du ja offensichtlich der Leiter der Personalabteilung bist?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (36:57)

Ich glaube, es ist fast das größte Team, das ich je in einer scale-up Ich bin es gewohnt, vieles allein zu machen, mit unglaublichen Praktikanten oder Büroleitern, wie es in der Start-up Welt üblich ist. Aber hier haben wir ein Team. Da wir in Belgien ansässig sind, haben wir ein ziemlich umfangreiches soziales Arbeitsrecht. Deshalb haben wir jemanden, der uns dabei hilft, damit umzugehen, was großartig ist, weil er ein Experte auf seinem Gebiet ist und es mir ermöglicht, mich auf Tätigkeiten zu konzentrieren, für die ich besser geeignet bin als für das Verstehen von Arbeitsgesetzen, aber es ist offensichtlich, dass wir jemanden haben, der sich mehr um die Personalarbeit kümmert. Und ich habe jemanden, der unsere Talentakquise wirklich anführt. Auch hier bin ich es gewohnt, alles zu machen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (37:45)

Es ist also in gewisser Weise ein Luxus, jemanden zu haben, der sich voll und ganz darauf konzentriert, das Team zu vergrößern, wirklich über die Leute nachzudenken, die zu uns kommen, und mit den Managern zusammenzuarbeiten, um sicherzustellen, dass dieser Prozess stattfindet. Ich bin derjenige, der aus der Sicht des Leiters alles abdeckt, was dazwischen liegt, denn wir bauen eine Menge von diesen Dingen auf. Ich bin also der Architekt. Und dann habe ich noch zwei Mitglieder in meinem Team, die uns bei der Umsetzung helfen, aber auch in gewisser Weise eine Beziehung zu den Leuten haben, die für mich schwerer zu erreichen ist, wenn man von Natur aus größer wird, Dieser große Jobtitel, den du trägst, bedeutet, dass die Leute dich mehr schätzen und nicht das Gefühl haben, dass es diese Hierarchie gibt - es ist schwer, diese Hierarchie zu vermeiden, so sehr ich sie auch nicht mag - aber das Team ist eine Art Botschafter. Sie können also da rausgehen und anders gesehen werden als ich. Wir sind kein großes Team, aber wir sind auch kein kleines Team.

Andy Parker (Gastgeber) (38:44)

Okay. Interessant. Und noch eine kurze Frage zur Karriereberatung. Wenn jemand zu dir käme und dich fragen würde, ob er darüber nachdenkt, seine erste Stelle als Personalchef anzutreten, wie würdest du ihm raten, worauf er bei einem Unternehmen achten sollte, dem er beitreten möchte? Woher sollen sie wissen, ob es für sie der richtige Zeitpunkt ist, diese Rolle zu übernehmen? Und so weiter?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (39:12)

Das ist eine gute Frage. Ich weiß nicht, ob ich darauf eine gute Antwort habe. Ich denke, du solltest dir die Kultur des Unternehmens ansehen und spüren, wie sehr sie dich persönlich anspricht. Und ich denke, du musst dir deinen CEO genau ansehen, und zwar nicht nur, wenn du ihm unterstellt bist, was vielleicht nicht der Fall ist, sondern auch, wenn du dir deine Führungskraft genau ansiehst und dich fragst, ob das jemand ist, der traditionell sagt: "Gib mir einen Platz am Tisch. Aber ist das jemand, der mir zuhören wird? Wer wird mich herausfordern, wenn ich das Gefühl habe, dass wir wirklich ein gutes Verhältnis haben können? Ich denke, das ist ein wichtiger Teil davon. Wenn du die Rolle so ausfüllen willst, wie du sie ausfüllen willst, denn wenn das nicht übereinstimmt, wirst du ständig ins Wanken geraten. Ich denke, die Rolle des Head of People.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (40:04)

Ja, ich glaube, das kommt ganz auf die Situation an, wenn ich ehrlich bin, oder? Es kommt darauf an, ob du über eine Gruppe von 30, 40 Leuten sprichst, oder ob du schon über eine Gruppe von hundert Leuten sprichst, wie das aussehen wird und wie nah du an alles herankommst. Ich würde sagen, denk an deine Fähigkeit, zu verlernen. Wie gut kannst du dich von allem lösen, was du kennst, vor allem, wenn du aus einem größeren Unternehmen kommst, und es herunterbrechen? Ich konzentriere mich hier also eher auf die Frage, wie gut du deine Hände schmutzig machen kannst, wie gut du deine Ellbogen in die Schmiere halten kannst, aber auch wie gut du in der Lage bist, herauszuzoomen. Die Möglichkeit, hinein- und herauszuzoomen, ist also sehr wichtig. Und die Möglichkeit, den Kontext zu wechseln, ist sehr wichtig.

Andy Parker (Gastgeber) (40:46)

Okay. Interessant. Ich danke dir. Lass uns ein bisschen darüber reden, wohin sich die Personalabteilung deiner Meinung nach entwickelt. Ich weiß, du hast erwähnt, dass du den Begriff HR besonders magst, aber was sind die Trends, die dich am meisten begeistern?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (41:05)

Das ist eine wirklich interessante Frage, denn ich denke, ich hatte das große Glück, schon zu Beginn meiner Karriere bei Goldman zu sehen, wie fortschrittlich die Personalarbeit ist. Schon vor 10, 15 Jahren sprach man über 360° und Kompetenz, Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration. Für mich fühlt sich das nicht fortschrittlich an, aber ich habe mich in meiner Karriere weiterentwickelt und bin aus der Goldman-Sachs-Blase herausgetreten und habe erkannt, dass das bei vielen anderen Unternehmen nicht der Fall ist. Aber ich denke, es ist interessant, woher das kommt. Ich weiß, dass eine Zeit lang HR und Daten das große Thema waren. Datengesteuert, datengesteuert, das verstehe ich. Aber auch hier gilt: Wenn du ein kleines Unternehmen bist, brauchst du viel mehr Daten, um aufschlussreich zu sein. Ich denke, wenn du ein kleines Unternehmen bist, solltest du dich an den Menschen orientieren, nicht an den Daten.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (42:00)

Ich glaube, dass die Personaldaten für größere Unternehmen wichtig sind, aber ich glaube nicht, dass sie das ersetzen können, was ein Personalfachmann wirklich mitbringt, nämlich die künstlerische Seite und die emotionale Intelligenz. Und ich glaube nicht, dass Daten das ersetzen können. Wenn überhaupt, dann erleben immer mehr Führungskräfte, dass emotionale Intelligenz das Entscheidende ist und dass Daten dabei helfen können. Vielleicht kannst du sie verfeinern oder wissen, worauf du dich konzentrieren musst, aber sie tun es nicht für dich. Abgesehen von diesen Trends denke ich, dass meine Rolle heute oft die eines Klebers ist. Oder anders ausgedrückt: Ich bin ein Berater, der mit den Managern zusammensitzt. Und wir, du weißt schon, ich bin da, um intern zu coachen, ich bin da, um intern den CEO zu coachen. Ich bin auch da, um den neuen Mitarbeiter intern zu coachen. Der versucht auch, sich hier zurechtzufinden.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (42:47)

Und das liebe ich. Ich liebe diese Rollen, in denen wir wirklich mit den Menschen zusammenarbeiten, um ihr bestes Selbst zu sein, und in denen du mit Empathie vorgehst, du weißt schon, dienende Führung und all diese Dinge. Das finde ich wirklich spannend. Früher, zu meiner Zeit, hieß es immer: Es gibt einen Managerjob und dann gibt es den Job der Personalabteilung. Aber wenn du ganz pragmatisch denkst, ist die Personalfunktion manchmal wirklich mit dem Manager verbunden, und das ist ein heikles Gleichgewicht. Ich denke nicht, dass einer den anderen ersetzen sollte, aber es ist wirklich eine Partnerschaft. Deshalb finde ich es spannend, wenn die Rollen wirklich auf diese Weise besetzt werden. Und dann ist da noch Claude Silver, die Chief Heart Officer von VaynerMedia. Sie ist immer auf LinkedIn.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (43:30)

Ich finde es erfrischend, ihr zuzuhören. Vielleicht weiß ich nicht immer, wie das in der Praxis funktioniert, aber ich finde, das ist ein guter Nordstern für mich, auch in Bezug auf HR-Trends, um nicht so entschuldigend zu sein, wenn es um herzorientierte Führung geht, oder einfach um den Wunsch, dass die Menschen ein erfülltes Erlebnis haben, nicht auf Kosten der Unternehmensleistung, aber ich bin in einem Bereich aufgewachsen, in dem die Personalabteilung glaubwürdig für das Unternehmen sein wollte. Wir wollten als Geschäftsleute gesehen werden. Und das bedeutete manchmal, die emotionale Intelligenz zu unterdrücken. Ich freue mich sehr, dass ich heute Aufgaben übernehmen kann, bei denen ich das wirklich nutzen kann. Und das wird in der Tat als Motor für die wirtschaftliche Leistung gesehen.

Andy Parker (Gastgeber) (44:13)

Toll, toll. Ich denke, du hast viele wichtige Themen angesprochen, und ich würde dich auch gerne ein wenig über Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion sprechen hören. Wie du schon sagtest, ist das ein Bereich, in dem du seit vielen Jahren arbeitest, und als du zum Beispiel bei Proxyclick angefangen hast, was waren die Dinge, die du dir sofort angeschaut und in diesem Bereich umgesetzt hast?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (44:42)

Das war wirklich interessant, denn eines der Dinge, die ich bei meiner langen Arbeit gelernt habe, ist, dass man sich eine Menge Ärger erspart, wenn man merkt, dass man es vergessen hat, wenn man die Systeme von Anfang an aufbaut. Wenn du also Managern beibringst, wie man gut führt, wenn du deinen Einstellungsprozess so gestaltest, dass er inklusiv und leistungsorientiert ist, wenn du deine Leistungsentwicklung und deine Kompetenzkriterien so gestaltest, dass sie automatisch an Diversity Equity Inclusion denken. Du beginnst mit den bestmöglichen Bedingungen. Und wenn du einfach blindlings weitermachst und dann feststellst, dass du ein Problem hast, das du beheben musst. Ich hatte also immer im Hinterkopf, dass es etwas ist, worüber ich nachdenken muss, wenn ich die Möglichkeit habe, das zu tun. Es war also immer da. Und dann, weißt du, hat George Floyd Black Lives Matter, der im Juni stattfand, das Ganze noch beschleunigt, denn unsere Bevölkerung ist sehr engagiert bei diesem Thema.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (45:31)

In unserer Slack Welt wurde viel darüber diskutiert, und es gab viel Interesse und den Wunsch danach. Und ich glaube, ich habe noch nie ein Unternehmen gesehen, das sich so sehr für den Fortschritt einsetzt, dass man manchmal hört, wie DEI-Fachleute sagen: "Wie bringe ich meine Leute, mein Unternehmen dazu, das zu tun? Ich habe mich gefragt, wie ich schnell genug vorankomme, um mit dem Schritt zu halten, was die Leute sehen wollen, und wie ich sicherstellen kann, dass wir nicht denken, dass wir das Problem mit dieser schnellen Lösung gelöst haben. Dabei weiß ich, dass die Antwort viel ganzheitlicher ist, und genau das war das Dilemma, das wir hier hatten.

Andy Parker (Gastgeber) (46:09)

Ich denke, das ist ein gutes Problem, das wir haben.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (46:10)

Ja, aber ich muss ehrlich sein. In diesem Moment fühlte ich mich ziemlich inkompetent. Um zu sehen, wo wir heute stehen, gibt es zwei Dinge: Erstens haben wir darüber gesprochen, und zwar mit den Leuten. Ich habe mit unserer Führung darüber gesprochen. Aber ich habe mich auch geweigert, zu schnell darauf zu reagieren. Wir begannen mit einer Art Zuhör-Tour, bei der wir den Leuten zuhörten und versuchten zu verstehen, was die Erwartungen waren, nachdem sich der Staub von den großen Emotionen um diese Ereignisse etwas gelegt hatte. Und dann wurde der Plan, den ich schon immer in der Tasche hatte, in Bezug auf die Dinge, die wir tun mussten, viel weiter nach vorne geschoben, weil wir die Aufmerksamkeit der Leute hatten, was großartig war. Wir haben also ein Audit zur Inklusion durchgeführt. So konnten wir das in der Google-Welt verbreitete Handbuch mit den besten Praktiken, die Unternehmen anwenden sollten, in die Hand nehmen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (46:58)

Und wir prüfen uns selbst: Was haben wir? Was haben wir nicht? Was fehlt uns? Dabei haben wir festgestellt, dass wir schnell ein paar Dinge tun müssen, wie z.B. eine Politik der Vielfalt und Integration. Ich glaube, das war schon immer in unserer DNA verankert, aber vielleicht war es wichtig, dass die Leute sehen, dass eine Richtlinie wirklich wichtig ist. Also haben wir das aufgenommen. Wir haben, weißt du, ich schaue mir zunehmend die Geschlechterstatistiken an. Das ist etwas, das wir relativ leicht messen können. Schwieriger ist es für uns, die ethnische Zugehörigkeit, die Rasse und die historisch unterrepräsentierten Gruppen zu erfassen, vor allem in Europa, wenn es um die entsprechenden Regeln und Vorschriften geht. Außerdem hatte ich das große Glück, eine vierteljährliche Serie zu veranstalten, in der wir unsere Community, die Proxyclick-Community, zusammenbringen, um über Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion zu sprechen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (47:45)

Vor zwei Wochen fand unsere Veranstaltung statt, bei der ich das große Glück hatte, einige Gefallen einfordern zu können und Kollegen zu haben, mit denen ich vor Goldman zusammengearbeitet habe und die inzwischen als Diversity-Manager bei Google oder PVH, also bei großen Verbrauchermarken, tätig sind. Sie haben sich freiwillig bereit erklärt, mit mir zusammenzusitzen und über DEI-Bemühungen am Arbeitsplatz und die aktuellen Erfahrungen in den Vereinigten Staaten zu sprechen. So konnten sich unsere Mitarbeiter auf eine Art und Weise einbringen, die nicht von Proxyclick Agenda bestimmt war, sondern einfach nur Wissen und Einblicke vermittelte. Das war unsere erste Kick-off Veranstaltung für diese vierteljährliche Reihe. Und wir haben uns vorgenommen, jedes Quartal eine Art Anschlusspunkt oder Intervention zu machen, bei der wir über dieses Thema sprechen und uns verpflichten, es von Anfang an richtig anzugehen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (48:28)

Ein Beispiel dafür ist, dass wir in unserer Produkt- und Tech-Welt stark wachsen. In der Produkt- und Tech-Welt ist es aus vielen Gründen ziemlich schwierig, eine große Vielfalt im Einstellungspool zu finden, und ich habe einfach die Fahne hochgehalten. Ich habe gesagt, dass wir gerade in diesem Bereich wachsen und wenn wir nicht aufpassen und versuchen, dort eine vielfältige Pipeline zu haben, werden wir unseren Frauenanteil verwässern. Und das ist eine wichtige Erkenntnis, denn du willst das nicht erst dann sagen, wenn es schon passiert ist und du dich fragst: "Wie sind wir nur dazu gekommen? Denn wie macht man das wieder rückgängig? Jepp. Also solche Dinge.

Andy Parker (Gastgeber) (49:08)

Ja. Das ist ein interessanter Punkt, den du da ansprichst. Offensichtlich müssen diese Dinge sehr proaktiv durchdacht werden, bevor du, wie du sagst, über die Situation nachdenkst und dir klar wird, wie das passieren konnte. Das ist großartig. Nun, Krystall, wir haben viele, viele wichtige Themen angesprochen. Ich habe noch eine letzte Frage, bevor wir zu den Schnellfeuerfragen übergehen. Wenn du einen Wunsch frei hättest, um ein bestimmtes Personalproblem zu lösen. Was wäre das für ein Problem?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (49:48)

Ich habe mit dieser Frage gekämpft. Kann ich... Es tut mir leid. Ich denke, ich habe das Gefühl, ich...

Krystall Fierens-Lee (Gast) (50:01)

Ich denke, wie ich schon sagte, wir arbeiten wirklich mit den Managern zusammen. Es gibt so vieles, was ich nicht kontrollieren kann. Ich meine, ich bin der Chief of People Experience, aber es gibt so viel, was ich nicht kontrolliere. Ich bin ein Vermittler, ein Berater, und manchmal kann ich Dinge bewirken, aber ich habe nicht oft die Beziehung oder die Entscheidung in der Hand. Manche Leute denken das, aber ich tue es nicht. Wenn du als Führungskraft wirklich eine großartige, ehrliche und authentische Führungskraft wärst, könnte ich mich zur Ruhe setzen. Genau. Ich glaube, das wäre dann der Zauberstab. Wir bräuchten mich vielleicht gar nicht, wenn alle Manager die große Aufgabe, die auf ihnen lastet, wirklich erfüllen könnten.

Andy Parker (Gastgeber) (50:43)

Interessant. Um das zusammenzufassen: Viele der Herausforderungen, denen du gegenüberstehst, bestehen darin, die Führungskräfte in deinem Unternehmen zu befähigen, auch großartige Führungskräfte zu sein und die Art von einfühlsamen Führungskräften zu sein, die in einer Organisation gebraucht werden.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (51:01)

Ja. Jeder Manager sollte auch ein Personalmanager sein. Ja.

Andy Parker (Gastgeber) (51:05)

Sehr gut. Das ist ein wirklich guter Schlussgedanke. Okay, okay. Ein paar kurze Fragen von meiner Seite aus. Gibt es ein Buch, das du jedem HR- oder People Operations-Fachmann empfehlen würdest?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (51:19)

Es gab viele, an die ich gedacht habe. Es gab ein Buch, ich glaube, es war Adrian Horowitz, und die Leute kennen immer The Hard Thing About Hard Things. Das ist das Buch, das jeder kennt, aber er hat noch ein anderes geschrieben: What You Do is Who You Are. Es ist ein etwas merkwürdiges Buch, was die Fallstudien angeht, die er durchführt. Aber er betrachtet Kulturen und spricht darüber, was diese Kultur antreibt. Es ist eine wirklich interessante Reflexion darüber, wie Unternehmenskulturen entstehen und was kontrolliert wird. Als ich anfing, es zu lesen, kam es mir ein bisschen seltsam vor, aber vieles davon hat sich bei mir eingeprägt, vor allem, wenn es darum geht, zu verstehen, was man bei einer Kulturveränderung beachten sollte. Das ist also ein gutes Buch.

Andy Parker (Gastgeber) (51:55)

Cool. Sehr gut. Wir werden den Link dazu in den Kommentaren veröffentlichen. Und die nächste Frage wäre: Gibt es eine bestimmte Ausbildung, die du gemacht hast und die deine Karriere wirklich beeinflusst hat?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (52:05)

Ich würde ganz schnell drei Dinge sagen. Das erste ist sehr langweilig, aber Zeitmanagement. Vor langer Zeit, als es noch keine Smartphones gab, habe ich einen David-Allen-Kurs zum Thema Zeitmanagement belegt, bei dem man alles auf Papier erledigt, aber das war eine wirklich wichtige Fähigkeit, um zu verstehen, wie man Prioritäten setzt. Ich denke, dass es heute moderne Versionen davon gibt, mit all den digitalen Hilfsmitteln, die wir haben, aber das war eine gute Methode, um zu verstehen, wie man Prioritäten setzt, was zu tun ist. Der zweite Punkt ist, dass ich ein Training mit Marshall Goldsmith gemacht habe, in dem es um Können und Wollen ging und darum, zu verstehen, dass es beim Führen von Menschen und beim Thema Leistung ganz einfach um Können, Wollen, Können und Wollen geht. Wenn du diese Dinge verstehst und dich entsprechend anpassen kannst, hilft dir das sehr beim Management, Coaching, Delegieren und all dem.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (52:52)

Und das ist etwas, das ich benutzt habe und versuche, anderen Managern zu helfen, es zu verstehen, weil es praktisch ist. Es ist nicht zu kompliziert, aber es ist nützlich. Der letzte Punkt ist, glaube ich, radikale Offenheit. Ich weiß, dass sie manchmal einen etwas komischen Namen hat, aber ich glaube, das Problem mit der Empathie ist, dass sie - wie hat sie es genannt? Ich weiß nicht, es kann einen schlechten Dienst erweisen, auch wenn du denkst, dass du mit den besten Absichten hineingehst. Und ich denke, dass radikale Offenheit, Mitgefühl für die Person zu zeigen, aber auch Teil dieses Mitgefühls ist, wirklich ehrlich mit der Wahrheit zu sein. Ich glaube, dass das für mich persönlich ein sehr hilfreicher Weg ist, um meinen eigenen Empathiequotienten mit dem auszugleichen, was ich beruflich tun muss.

Andy Parker (Gastgeber) (53:34)

Sehr gut. Und die letzte Frage wäre: Gibt es noch andere Quellen, die du empfiehlst, um sicherzustellen, dass du dich auf den neuesten Stand bringst und deine Fähigkeiten verbesserst?

Krystall Fierens-Lee (Gast) (53:47)

Wenn du also in einem größeren Rahmen arbeitest, musst du es wirklich tun, denn es gibt niemanden, auf den du dich verlassen kannst. Deshalb habe ich für viele Dinge ein offenes Ohr, mehr als ich es vielleicht früher hatte. So lese ich zum Beispiel ständig diese kleinen HBR-Artikel (Harvard Business Review), die du sehen wirst. Du brauchst nur zwei Minuten, um sie zu lesen und dich selbst auf den Prüfstand zu stellen, vielleicht eine Erkenntnis zu gewinnen und eine neue Entdeckung zu machen. Es gibt all diese Slack Communities, die sich an Berufstätige wenden. Aus meiner Sicht ist das sehr hilfreich, weil du erfährst, was andere Unternehmen tun und mit welchen Fragen sie sich beschäftigen. Und gerade jetzt, wo das Vertrauen wächst, denke ich, dass die globale Gemeinschaft da draußen und die offenen Playbooks, die es gibt, wirklich von Vorteil sind, und man wäre dumm, wenn man all diese Informationen nicht nutzen würde.

Andy Parker (Gastgeber) (54:38)

Ausgezeichnet. Nun, Krystall, vielen Dank. Das war ein tolles Gespräch. Ich hoffe, es hat dir auch gefallen.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (54:45)

Ja, es ist gut, manchmal etwas Selbstreflexion zu haben. Also danke. Ich hoffe, es ist auch für andere interessant.

Andy Parker (Gastgeber) (54:51)

Auf jeden Fall. Sicher. Das wird es sein. Ich danke dir sehr.

Krystall Fierens-Lee (Gast) (54:53)

Gern geschehen.

Andy Parker (Gastgeber) (54:54)

Danke. Auf Wiedersehen.

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