In der ersten Folge der „People Over Perks“-Podcastsetzen wir uns mit Till Neatby, dem Mitbegründer und Leiter der Kulturabteilung von Marley Spoon, zusammen. Till erzählt, warum die Rolle des Kulturchefs geschaffen wurde, welche großen Hebel ihnen geholfen haben, ihre Kultur zu skalieren, während sie auf über 1.500 Mitarbeiter gewachsen sind, wie sie Engagement-Umfragen betreiben und vieles mehr.

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Notizen anzeigen

• Till's Buchempfehlung: "The Five Dysfunctions of a Team: Eine Fabel der Führung" von Patrick Lencioni.

• Die Slack App, die Marley Spoon nutzt, um Kaffeetreffen mit Kollegen zu planen, heißt "Donut".

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Vollständiges Transkript der Episode

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Andy Parker (Gastgeber) (00:04)

Ausgezeichnet. Till, vielen Dank, dass du uns bei der „People Over Perks“-Podcast.

Till Neatby (Gast) (00:08)

Hallo Andy. Danke, dass ich dabei sein darf. Schön, dich kennenzulernen.

Andy Parker (Gastgeber) (00:11)

Also, sag mir erst einmal, wo du dich gerade aufhältst. Wo auf der Welt?

Till Neatby (Gast) (00:17)

Ich sitze in meiner Berliner Wohnung - im Arbeitszimmer meiner Berliner Wohnung. Ich arbeite gerade vom Home Office aus. Wir haben unsere Büros in Berlin und in den meisten anderen Städten, die im Moment geöffnet sind. Normalerweise verbringe ich zwei Tage pro Woche im Büro und den Rest der Zeit arbeite ich vom Home Office aus, also momentan zu Hause.

Andy Parker (Gastgeber) (00:38)

Okay. Ausgezeichnet. Du bist also der Mitbegründer und Leiter der Kulturabteilung von Marley Spoon. Bevor wir zu einigen der Themen kommen, die wir natürlich rund um Personalarbeit, Kultur und HR besprechen werden, kannst du uns erst einmal sagen, was Marley Spoon ist?

Till Neatby (Gast) (00:55)

Wir sagen also immer, dass wir den Menschen eine köstliche, frische und einfache Küche zurückbringen und gleichzeitig eine nachhaltige Lieferkette für eine Welt ohne Abfall aufbauen. Viele Dinge, die wir erreichen wollen, sind also einerseits, dass ich unseren Kunden helfe, zu Hause besser zu kochen. Wir liefern alle Zutaten, die du brauchst, und wir inspirieren dich wöchentlich mit neuen Rezepten. Wir kümmern uns wirklich um das ganze Thema, nehmen dir die Mühe des Kochens ab und schicken es nach Hause. Und gleichzeitig kämpfen wir gegen Lebensmittelgesetze und Lebensmittelverschwendung. Wir versuchen, die Lieferkette zu verkürzen, indem wir die Kunden direkt mit den Erzeugern zusammenbringen, und das ist es, was wir tun.

Andy Parker (Gastgeber) (01:41)

Ja. Ich danke dir dafür. Und nur damit alle Zuhörer es verstehen, kannst du mir etwas über die Größe von Marley Spoon erzählen? Ich weiß, dass es sich um ein internationales Unternehmen handelt und dass ihr im zweiten Quartal einen großen Meilenstein erreicht habt, der, wie ich gesehen habe, öffentlich bekannt gegeben wurde: Das Unternehmen ist zum ersten Mal profitabel.

Till Neatby (Gast) (01:59)

Das stimmt. Ja, wir sind in acht Ländern weltweit tätig. Wir haben etwa 1.500 Teammitglieder. Wir sind in der ersten Hälfte dieses Jahres um rund 90 % auf etwa 160 Millionen Euro Umsatz gewachsen. In Q2 waren es sogar 73 Millionen Umsatz. Das entspricht 21 Millionen Mahlzeiten, die wir in der ersten Hälfte des Jahres ausgeliefert haben.

Andy Parker (Gastgeber) (02:32)

Wow. Okay.

Till Neatby (Gast) (02:33)

Also eine ganze Menge Kisten.

Andy Parker (Gastgeber) (02:36)

Ja, das kann ich mir vorstellen. Auf jeden Fall. Sehr gut. Dann lass uns doch mal ein bisschen über deine Rolle sprechen. Als Mitgründer und Leiter der Kultur legen die Mitgründer eines Unternehmens in der Regel die Kultur fest oder tragen zumindest einen großen Teil dazu bei, wie die Kultur aussieht. Aber was hat dich dazu bewogen, dir explizit den Titel "Head of Culture" zu geben?

Till Neatby (Gast) (03:05)

Ich stimme zu, dass die Gründer eine gewisse Rolle bei der Schaffung einer Unternehmenskultur spielen. Gleichzeitig wird die Kultur aber auch täglich vom gesamten Team aufgebaut. Das versuchen wir immer zu betonen. Und wenn wir onboarding neue Mitarbeiter/innen darauf hinweisen, dass wir alle tagtäglich am Aufbau der Kultur beteiligt sind, hatte ich bei Marley Spoon eine Reihe verschiedener Rollen. Und wie du dir vorstellen kannst, wenn du ein Unternehmen gründest, haben mein Mitgründer Fabian und ich vor eineinhalb Jahren beschlossen, dass ich mich auf unser Kultur- und Mitarbeiterteam konzentrieren soll. Und so habe ich diese Rolle übernommen. Wir wollten das Wort Kultur ausdrücklich einbauen, um zu betonen, wie wichtig unserer Meinung nach die Unternehmenskultur für den Aufbau eines guten Teams und den Erfolg des Unternehmens am Ende ist.

Andy Parker (Gastgeber) (03:57)

Okay. Und war das etwas, das zu deinem Fachgebiet gehört oder etwas, das du und dein Mitgründer für etwas hielten, das ein Mitgründer beaufsichtigen sollte?

Till Neatby (Gast) (04:09)

Eher als letzteres, um ehrlich zu sein. In den letzten Jahren haben wir immer viele Experten von außen hinzugezogen, die am Ende viele Dinge viel besser wissen als wir als Gründer. Und so ist es auch hier in unserem Culture and People Operations Team. Wir haben eine große Anzahl hochqualifizierter, großartiger Leute in meinem Team, die den klassischen, traditionellen HR-Bereich viel besser kennen als ich. Nein, ich habe keinen besonderen Hintergrund, aber ich habe in den letzten 20 Jahren Unternehmen aufgebaut. Ich habe in zahlreichen Managementfunktionen gearbeitet, also habe ich eine gute Vorstellung davon, was meiner Meinung nach wichtig ist, aber auch hier gibt es viele, viele Experten im Team, die die meisten Details viel besser kennen als ich.

Andy Parker (Gastgeber) (04:57)

Okay. Dann lass uns das mal genauer betrachten. Wie du schon sagtest, brauchst du bei 1.500 Teammitgliedern im Unternehmen natürlich ein starkes People Operations Team, um das zu unterstützen. Wie sieht die Struktur dieses Teams aus?

Till Neatby (Gast) (05:16)

Wir haben also eine Art Matrix-Organisation bei Marley Löffel. Auf der einen Seite haben wir regionale Teams, unser australisches Team, unser US-Team und ein europäisches Team. Und wir haben lokale CEOs für alle diese Regionen und wir haben lokale Kultur- und Personalverantwortliche, die einerseits direkt an den lokalen CEO berichten. Auf der anderen Seite sind wir gerade dabei, die Position des CHRO zu schaffen, die ebenfalls Teil des Führungsteams ist. Letztendlich wirst du eine Matrixorganisation haben, in der du zwei direkte Linien hast, eine zum regionalen CEO und eine zum CHRO in einer zentralen Funktion.

Andy Parker (Gastgeber) (06:06)

Aha, ich verstehe. Okay.

Till Neatby (Gast) (06:09)

Und dann gibt es natürlich auf der funktionalen Ebene noch die operativen Servicezentren, auf die wir uns in der Vergangenheit natürlich am meisten konzentrieren mussten. Wir hatten immer eine eher schlanke Struktur, aber gleichzeitig betreiben wir sieben Fulfillment Center weltweit. Und ein großer Teil unseres Teams sind die Produktionsmitarbeiter, unsere Teammitglieder in den Fulfillment-Zentren, die die Kartons kommissionieren und verpacken. Deshalb war es natürlich immer sehr wichtig, sich auf den Betrieb dieser Fulfillment-Zentren und onboarding Teammitglieder für diese Standorte zu konzentrieren. Gleichzeitig haben wir natürlich unsere HR-Geschäftspartner, unser Kompetenzzentrum und unsere Community of Expertise, wo wir versuchen, uns auf einzelne Bereiche zu konzentrieren.

Andy Parker (Gastgeber) (07:07)

Ja. Das macht Sinn. Ich danke dir. Du hast bereits erwähnt, dass du einen CHRO suchst. Warum ist jetzt der richtige Zeitpunkt für diese Rolle?

Till Neatby (Gast) (07:18)

Glücklicherweise haben wir bereits einen sehr, sehr guten Kandidaten gefunden. Und wir glauben, dass wir als Unternehmen einen gewissen Reifegrad erreicht haben. Letzten Endes war dieses Thema für uns bei Marley Spoon immer sehr, sehr wichtig, es war vom ersten Tag an das Hauptthema für Fabian und mich. Aber im Laufe der Zeit haben wir eine gewisse Größe erreicht, bei der wir wirklich das Gefühl haben, dass bestimmte Prozesse immer komplexer werden. Es ist nicht dasselbe, ein Team von fünf Leuten oder 50 Leuten oder 1.500 Leuten zu führen. Und wir wachsen stark. Wir glauben, dass wir noch ganz am Anfang einer langen Reise stehen. Deshalb haben wir uns entschieden, den Schritt jetzt zu machen. Wir hätten diesen Schritt auch schon vor einem Jahr machen können oder in einem Jahr, aber ich denke, es ist ein gutes Signal, auch intern, dass wir unsere Anstrengungen in Bezug auf die Kultur und unser Team und unsere Mitarbeiter verdoppeln.

Andy Parker (Gastgeber) (08:20)

Okay. Und hattest du irgendwelche besonderen Anforderungen für diese Rolle, die du bereit bist zu nennen? Was sind die Voraussetzungen für diese Person?

Till Neatby (Gast) (08:33)

Wir waren auf der Suche nach jemandem, der auf der einen Seite über sehr viel Erfahrung in diesem Bereich verfügt. Wir wollten also jemanden, der Erfahrung mit der Leitung einer solchen Funktion in einem großen Unternehmen hat, einem Unternehmen, das größer ist als unseres. Andererseits sind wir ein sehr agiles Unternehmen. Wir betrachten uns in vielerlei Hinsicht immer noch als Start-up. Man muss also in der Lage sein, sehr eigenverantwortlich zu arbeiten und nicht unbedingt mit einem riesigen Support-Team, wie es in größeren Unternehmen der Fall ist. Deshalb war es für uns sehr wichtig, dass die Person, die zu uns kommt, all das mitbringt.

Andy Parker (Gastgeber) (09:24)

Okay, sehr gut. Ich danke dir. Um noch einmal auf die Prozesse zurückzukommen, die deiner Meinung nach vorhanden sein müssen, um eine Hochleistungskultur zu schaffen. Kannst du mir ein wenig darüber erzählen, wie der Kalender bei dir aussieht? Was sind einige der Prozesse, die dein Team kontrolliert, und wie läuft das das ganze Jahr über ab?

Till Neatby (Gast) (09:49)

Wir haben also eine Reihe von Prozessen, die wir als Culture and People Operations Team organisieren, aber die Verantwortung liegt am Ende beim Team, also bei jedem einzelnen Teamleiter. Wir haben zum Beispiel bei Marley Spoon monatliche, mindestens monatliche 1:1-Gespräche auf kultureller Ebene, auf Ebene der Teambildung. Es geht also nicht um den wöchentlichen Jour Fixe, bei dem man über operative Dinge spricht, wie zum Beispiel: Habt ihr das gemacht? Was ist der Plan für die nächste Woche? Sondern es geht wirklich darum: Wie geht es dir? Was kann ich tun, um dir zu helfen? Und wie zufrieden bist du mit deiner Entwicklung bei Marley Spoon? Es gibt also eine sehr, sehr offene Kommunikation, bei der wir von jedem Teamleiter erwarten, dass er dies mindestens einmal im Monat mit seinen Teammitgliedern tut.

Till Neatby (Gast) (10:41)

Wir haben formalisierte Prozesse wie 360-Grad-Bewertungen zwischen Teammitgliedern und Personen auf der gleichen Ebene über und unter ihnen.

Andy Parker (Gastgeber) (10:54)

Und wie häufig kommen sie vor?

Till Neatby (Gast) (10:56)

Deshalb machen wir sie bei Neueinsteigern immer nach drei Monaten. Wir führen sie immer bei Rollenwechseln durch und ermutigen die Führungskräfte, sie regelmäßig durchzuführen. Die meisten machen sie einmal im Jahr, um Feedback zu bekommen, und sie sind anonym, so dass die Leute sie völlig anonym über das Tool machen können. Ich persönlich schreibe immer meinen Namen drunter, wenn ich Feedback gebe. Ich würde den Leuten sagen, dass es nicht anonym sein muss, aber für manche Leute fühlt es sich sicherer an und es gibt eine offenere Kommunikation. Und dann gibt es noch eine Reihe kleinerer kultureller Themen, wie z.B. Donut-Dates.

Till Neatby (Gast) (11:42)

Etwas, das wir gehört haben, vor allem jetzt in der COVID-19-Situation, hatten wir schon vorher, aber wir haben das jetzt noch mehr gefördert, so dass man sich zufällig trifft, wenn man nicht mehr dieses Treffen an der Kaffeemaschine am Wasserspender hat, dass man jetzt wenigstens diese zufälligen 20 Minuten, eine halbe Stunde, mit jemandem in der Firma hat, wo man sich wirklich über sich selbst unterhält und nicht darüber, was ich diese Woche noch erledigen muss. Und dann gibt es noch einen Haufen anderer regelmäßiger Meetings, bei denen wir uns gegenseitig unterstützen. Wir haben ein wöchentliches TJF-Meeting, an dem alle Teammitglieder teilnehmen. Wir informieren das Unternehmen immer über wichtige Neuigkeiten. Es handelt sich also nicht um ein kulturelles Betriebsmeeting, aber wir sind diejenigen, die es moderieren.

Till Neatby (Gast) (12:42)

Wöchentliche Teambesprechungen, monatliche MBRs, Business Reviews, vierteljährliche Business Reviews. Vierteljährliche OKR-Sitzungen sind etwas, das wir auch mit unseren Tools ermöglichen, in diesem Fall mit Leapsome, wo wir wirklich alle vierteljährlich die Ziele gleichzeitig von oben nach unten und von unten nach oben abstimmen. Das sind also einige der Prozesse, die wir durchführen. Monatliche "Lunch and Learn"-Sitzungen sind etwas, das wir vor kurzem in meinem Team eingeführt haben, wo wir sagten: "Hey, das sind die Themen X, Y, Z, natürlich auch aus der Ferne, damit Leute aus der ganzen Welt etwas über ein bestimmtes Thema lernen können, indem sie die Themen, über die sie mehr erfahren wollen, wählen und hochstimmen. Das sind nur einige der Themen, die wir regelmäßig bearbeiten.

Andy Parker (Gastgeber) (13:36)

Ausgezeichnet. Um noch einmal auf die zufälligen Kaffeetreffen zurückzukommen: Habe ich richtig verstanden, dass du die App Slack donuts benutzt, um Leute zu finden?

Till Neatby (Gast) (13:45)

Ja, das ist richtig.

Till Neatby (Gast) (13:47)

Wirklich ziemlich. Ich finde es ziemlich erstaunlich. Ich meine, vor allem vor der Corona-Krise haben wir sie lokalisiert, also habe ich mich mit anderen Leuten aus dem Berliner Büro getroffen und wir sind nach draußen gegangen, haben einen Kaffee getrunken und sind am Paul-Lincke-Ufer spazieren gegangen; das war wirklich schön. Ich habe mich immer sehr auf diese halbe Stunde gefreut, um frische Luft zu schnappen und ein paar Ideen auszutauschen, aber es ist auch schön, dass wir das jetzt nicht mehr persönlich machen können und auch nicht mehr so oft, dass wir das zeitlich ausgedehnt haben. So hatte ich z.B. Anfang dieser Woche eine Verabredung mit jemandem aus unserem Fulfillment Center in Texas, wo eine Frau, die vor zweieinhalb Jahren als Produktionsmitarbeiterin bei uns angefangen hat, Kisten gepackt hat und sich dann zur Teamleiterin hochgearbeitet hat. Es war sehr erfrischend, mit jemandem zu sprechen und zu hören, wie er die Situation im Moment erlebt, und eine ganz andere Sicht auf die Themen zu bekommen, mit denen wir gerade konfrontiert sind. Das habe ich sehr genossen.

Andy Parker (Gastgeber) (15:06)

Ja, wirklich cool. Und ich kann mir vorstellen, dass das ein toller Lerneffekt für dich ist und natürlich auch für die Mitarbeiter, die zufällig mit dir zusammengebracht werden.

Till Neatby (Gast) (15:17)

Sie war ein bisschen überrascht, muss ich sagen.

Andy Parker (Gastgeber) (15:20)

Ja. Sehr gut. Und ich wollte noch einmal auf das Thema OKRs zurückkommen. Kannst du mir ein wenig über den OKR-Festlegungsprozess bei Marley Spoons erzählen und du hast erwähnt, dass du diese vierteljährlichen Treffen moderierst. Aber wie sieht dieser Prozess aus, wenn es um die Kommunikation der Ziele geht? Weißt du, ob das von oben nach unten oder von unten nach oben geht, oder wie ihr das im gesamten Unternehmen macht?

Till Neatby (Gast) (15:44)

Ja, es geht also um beides. Einerseits setzen wir uns immer Anfang des Monats vor Quartalsende mit dem Führungsteam zusammen und überlegen, was wir im letzten Quartal erreicht haben und was die wichtigsten Themen für die nächsten Quartale sind. Wir haben auch strategische Offsites, bei denen wir zweimal im Jahr zusammenkommen und über die mittelfristige langfristige Vision nachdenken, aber bei diesen Offsites geht es wirklich um die vierteljährliche, auf der mittelfristigen langfristigen Vision basierende Frage, was das vorrangige Thema für das nächste Quartal sein sollte. Und wir legen sie schon jetzt auf einer höheren Ebene fest und beginnen, sie im Unternehmen zu kommunizieren, damit jedes einzelne Teammitglied darüber nachdenken kann, was ich in meinem Bereich tun könnte, um die großen Unternehmensziele zu erreichen.

Till Neatby (Gast) (16:43)

Und natürlich ist nicht jeder einzelne OKR mit dem großen übergeordneten Unternehmensziel verknüpft, aber die große Mehrheit schon. Und dann ist es wirklich, du weißt schon, Team für Team ein ziemlich, ziemlich zeitintensiver Prozess. Aber ich glaube, dass dieser, du weißt schon Alignment Prozess, also das Nachdenken über a) was haben wir im letzten Quartal erreicht? Warum haben wir die Prioritäten im Laufe des Quartals möglicherweise geändert? Und dann setzen wir uns mit dem Team zusammen, um festzulegen, was wir uns als Team für das nächste Quartal vornehmen wollen. Ich denke, das ist immer eine sehr, sehr gute Übung. Normalerweise versuche ich, das mit einem Offsite zu kombinieren, sei es ein echtes Offsite oder eine digitale Version davon, aber ich nehme mir einen ganzen Tag Zeit, um das durchzugehen und das Team dann seine Ziele formulieren zu lassen.

Till Neatby (Gast) (17:35)

Wir sagen also: Hey, das wollen wir im nächsten Quartal erreichen. Und ja, zu Beginn des Quartals machen wir immer ein "Mise en Place"-Treffen, wie wir es nennen, bei dem wir den Teams die übergeordneten Ziele für das Unternehmen und für alle Regionen mitteilen, sowie ein paar mittelfristige Projekte, wie zum Beispiel ein Nachhaltigkeitsprojekt. Und wir geben immer Updates und sagen: "Hey, im nächsten Quartal wird das hier ein Schwerpunktthema sein.

Andy Parker (Gastgeber) (18:07)

Aha, ich verstehe. Ja. Das macht Sinn.

Till Neatby (Gast) (18:10)

Außerdem ist es Teil unseres freitäglichen "All Hands on Deck"-Treffens, oder es ist ein spezielles eineinhalbstündiges Treffen, bei dem wir nur über die Ziele des nächsten Quartals und die Erfolge oder Misserfolge des letzten Quartals sprechen und bei dem es eine große Frage- und Antwortrunde gibt, bei der die Leute viele Fragen stellen können.

Andy Parker (Gastgeber) (18:27)

Okay. Ja, das ist toll. Dann weiß natürlich jeder, was in den verschiedenen Bereichen des Unternehmens vor sich geht. Sehr gut.

Till Neatby (Gast) (18:35)

Und, ich meine, die Ziele sind natürlich auch sichtbar. Und dann kann jeder in das Tool gehen. Jeder kann es sich jederzeit ansehen. Was ist, was ist dein spezielles Ziel? Woran wird in der Firma oder in diesem Team mit höchster Priorität gearbeitet? Das ist natürlich auch schön, dass du diese ständige Sichtbarkeit im Tool hast.

Andy Parker (Gastgeber) (18:56)

Ja. Sehr gut. Sehr gut. Und wenn du weiter wächst, wird das natürlich auch Alignment wird natürlich sehr wichtig, wenn das Unternehmen weiter wächst. Was sind die anderen Herausforderungen, mit denen du konfrontiert wurdest, als das Unternehmen wuchs? In Bezug auf die Anzahl der Mitarbeiter, die du natürlich schon überwinden musstest.

Till Neatby (Gast) (19:20)

Im Laufe von sechs Jahren gibt es natürlich immer wieder Ereignisse oder Momente, in denen bestimmte Teams umstrukturiert werden. Es gab Fulfillment-Standorte oder Fulfillment-Zentren, die wir schließen mussten, weil sie zu klein wurden und wir einen neuen Standort finden mussten, der manchmal nicht in derselben Region lag. Und das ist natürlich aus der Sicht der Mitarbeiter, aber auch für mich als Gründer war es eine schwierige Entscheidung, auf die Teammitglieder zuzugehen und zu sagen: Hört zu, diese bestimmte Stelle wird es leider nicht mehr geben. Und dann versucht man natürlich, ein Angebot zu machen. Wir hatten auch die Situation, als wir in Lissabon ein Servicecenter für kurze Zeit aufbauten, wo wir eine Reihe von wirklich fantastischen Teammitgliedern hatten, denen wir sagten, dass jeder mehr als willkommen ist, mit uns nach Lissabon zu kommen, aber natürlich konnte nicht jeder aus persönlichen Gründen mitkommen.

Till Neatby (Gast) (20:30)

Das sind natürlich Herausforderungen, die schwierig sind, die keinen Spaß machen. Und ich fand immer, dass das Wichtigste dabei eine sehr, sehr offene, transparente Kommunikation ist, die so früh wie möglich beginnt und den Leuten zeigt, dass man sich wirklich um sie kümmert und versucht, eine Lösung für sie zu finden. Aber natürlich musst du akzeptieren, dass du nicht für jeden eine Lösung finden kannst. Wir hatten also ein paar dieser Ereignisse, und natürlich muss man die Kultur immer wieder neu erfinden, wenn man so schnell wächst. Und wie ich schon sagte, ob 5 Leute, 50 Leute, 500 oder 1500, die Kultur ändert sich ständig. Und genau das ist eine große Herausforderung. Es kann aber auch eine Menge Spaß machen. Aber du musst dir wirklich Gedanken darüber machen, wie du diese Kultur weiter ausbauen kannst. Und das hat wirklich viel damit zu tun, wie du rekrutierst. Unser ganzes Team ist in jeden einzelnen Einstellungsprozess involviert, wie du Leute einstellst und wie du den Leuten die Autonomie gibst, diese Kultur aufzubauen und uns dabei zu helfen, diese Kultur jeden Tag aufzubauen.

Andy Parker (Gastgeber) (21:54)

Interessant. Und wenn du von der Neuerfindung der Kultur sprichst, gibt es da irgendwelche formalen Prozesse, die du auf dem Weg dorthin durchlaufen hast? Habt ihr vielleicht irgendwann eure Werte neu definiert, oder gibt es etwas, das ihr komplett überarbeiten oder neu dokumentieren musstet, wenn es um die Kultur geht? Oder würdest du sagen, dass es eher ein Prozess ist, der auf kleinen Verbesserungen hier und da beruht, um die Kultur in bestimmte Richtungen zu verbessern?

Till Neatby (Gast) (22:23)

Ich würde sagen, es ist definitiv mehr iterativ. Wir haben unsere Werte geändert und sagen neuen Teammitgliedern bei der Einstellung immer: "Hey, das sind unsere Werte und wir versuchen, jeden Tag nach ihnen zu arbeiten. Wir scheitern auch jeden Tag an ihnen. Das ist in Ordnung, solange wir uns gegenseitig immer wieder daran erinnern und versuchen, uns für sie verantwortlich zu machen. Wir sagen ihnen immer, wenn euch etwas nicht gefällt, kommt auf uns zu, damit wir es ändern können. Denn nichts ist in Stein gemeißelt. Wir haben sie also in der Vergangenheit ein wenig geändert, nicht massiv, um ehrlich zu sein, wir hatten sie wirklich seit dem ersten Tag und wir haben den Wortlaut ein wenig geändert und ein paar Dinge hinzugefügt, die uns fehlten oder die die Teammitglieder vermissten. Das war sicherlich eher ein iterativer Prozess. Bei jedem größeren Strategie-Offsite, das wir veranstalten, sprechen wir ständig über diese Themen. Ich meine, vor allem beim Abendessen, oder nach dem Abendessen bei ein paar Flaschen Wein oder so, aber es ist ein ständiges Thema für uns, aber wir hatten keine große Überarbeitung, nein.

Andy Parker (Gastgeber) (23:42)

Okay. Wie du schon sagtest, geht es natürlich auch um onboarding und Schulungen und solche Dinge. Gibt es irgendwelche herausragenden Veränderungen, die du auf dem Weg gemacht hast und die deiner Meinung nach besonders wichtig für die Veränderung oder Verbesserung der Kultur waren?

Till Neatby (Gast) (24:01)

Ich glaube, eine der größten Veränderungen, die wir vorgenommen haben, war der Einstellungsprozess. Ich habe bereits erwähnt, dass wir das Team jetzt wirklich miteinbeziehen. In den ersten beiden Jahren von Marley Spoon haben wir sehr, sehr schnell eingestellt, ganz traditionell vielleicht, dass der Teamleiter sagte: "Hey, diese Person klingt interessant, und die Person hat am nächsten Tag angefangen", und das hat in einigen Fällen funktioniert, in anderen natürlich nicht. Ich meine, das ist normal, aber irgendwann haben wir gesagt: Nein, wir möchten diesen Einstellungsprozess etwas objektiver gestalten und mehr Teammitglieder einbeziehen. Ich glaube, sobald man mehr Teammitglieder einbezieht, wird es automatisch objektiver, denn leider haben wir alle unsere Vorurteile und wir mögen jemanden, den wir nicht mögen, meistens innerhalb der ersten 30 Sekunden, die wir mit jemandem sprechen.

Till Neatby (Gast) (25:00)

Es ist also sehr schwierig, was ist das richtige Wort dafür, zu ignorieren oder sich der Vorurteile bewusst zu sein, die man hat, und sie dann zu ignorieren. Diesen Prozess haben wir wahrscheinlich nach zwei Jahren oder so geändert. Diesen neuen Prozess haben wir jetzt schon seit vier Jahren oder so. Aber die Verantwortung für die Einstellung liegt weiterhin bei den Teamleitern. Es ist nicht die Abteilung für Kultur und Personalangelegenheiten, die für die Einstellung verantwortlich ist. Das war für uns schon immer sehr wichtig. Der Teamleiter ist also wirklich dafür verantwortlich, sein Team aufzubauen, das beste Team aufzubauen. Das hat für ihn oberste Priorität, und er führt Vorstellungsgespräche und überlegt, ob wir mit dem Kandidaten eine bestimmte Herausforderung meistern müssen. Sobald das erledigt ist, führen wir eine Runde kultureller Vorstellungsgespräche durch, bei denen mindestens drei Teammitglieder aus jedem Team kommen und eine Reihe von Fragen zu unseren Unternehmenswerten stellen.

Till Neatby (Gast) (26:16)

Und es ist wirklich so, dass wir den Teammitgliedern nicht sagen, welche Fragen sie stellen sollen, wir geben ihnen eine Idee. Wir sagen, okay. Ich meine, der Teamleiter entscheidet im Grunde, dass ihr die Themen eins bis drei oder die Bereiche eins bis drei, die Bereiche vier bis sechs und den letzten Bereich, sieben bis neun, abdeckt. Und dann gibt es in all diesen Bereichen eine Reihe von möglichen Fragen, die du stellen könntest, aber am Ende steht es dir völlig frei, zu fragen, was du willst, aber wir empfehlen, wenn du mehrere Kulturinterviews führst, dass du immer die gleiche Art von Fragen stellst, damit du auch weniger voreingenommen bist und die Antworten ein wenig objektivieren kannst. Und dann versuchst du, wirklich in die Tiefe zu gehen, indem du eine STAR-Methode anwendest, bei der du versuchst, die Situation, die Aufgabe, die Aktion, das Ergebnis und diesen Prozess zu erfassen. Nur wenn alle einverstanden sind, kommt es zu einem abschließenden Gespräch, dem CEO-Interview, und dann wird ein Angebot gemacht. Das ist also ein Einstellungsprozess, der sich seit unserem Start massiv verändert hat. Und ich glaube wirklich, dass sich das zum Besseren gewendet hat, denn ich glaube wirklich, dass die Leute, die jetzt zu uns kommen, in der Regel kulturell sehr gut zu uns passen und dass es am Ende für beide Seiten natürlich immer sehr schmerzhaft ist, wenn man sich entscheiden muss oder wenn eine der beiden Seiten nach ein paar Monaten feststellt, dass es nicht passt. Ich glaube, dass wir uns in dieser Hinsicht wirklich verbessert haben.

Andy Parker (Gastgeber) (27:57)

Ja, absolut. Das ist also wirklich interessant. Und was die kulturellen Fragen angeht: Werden diese Fragen vom Personal- und Kulturteam definiert?

Till Neatby (Gast) (28:08)

Oh, wir haben sie schon seit langer Zeit. Ja, ich glaube schon.

Andy Parker (Gastgeber) (28:11)

Ja. Und sind die Interviewer dann - wie heißt das Wort, das ich suche - bewerten sie die Kandidaten im Grunde nach einer bestimmten Rubrik oder gibt es bestimmte Dinge, nach denen sie in den Antworten der Kandidaten suchen und die sie dann anhand der Frage bewerten.

Till Neatby (Gast) (28:32)

Nein, es ist wirklich so, dass wir unsere Werte haben, und dann nehmen wir ein Beispiel: Einer unserer Werte ist es, datenorientiert zu sein, und das könnte ein Bereich für eine Frage sein. Wenn du also die kulturellen Interviews mit den Bewerbern X, Y und Z führst, würden wir sagen: Okay, das ist ein Bereich für dich. Der andere ist, ich weiß nicht, das beste Team zusammenzustellen. Und der dritte Bereich wäre, du weißt schon, selbstständig und unternehmerisch zu arbeiten, usw. Zu jedem dieser Bereiche geben wir dir eine Reihe von Fragen, die du stellen könntest, aber du musst nicht, wenn du eine gute Frage hast, sondern wir wollen den Leuten nur helfen, diese kulturellen Interviews zu führen. Wir schulen diese kulturellen Interviews auch, denn wir versuchen wirklich, jedes einzelne Teammitglied einzubeziehen.

Andy Parker (Gastgeber) (29:32)

Okay, okay. Ja, gut. Ausgezeichnet. Und wenn du weiter wächst, welche Herausforderungen siehst du schon jetzt voraus, die du vielleicht bewältigen musst?

Till Neatby (Gast) (29:46)

Ich meine, im Moment stehen wir vor der gleichen Situation wie alle anderen, und es hat nicht unbedingt etwas mit Lebensmitteln zu tun, aber diese ganze Arbeit im Home-Office oder hybride Arbeit ist natürlich ein sehr großes Thema für uns, von dem wir erwarten, dass es zumindest für das nächste Jahr bestehen bleibt, aber wahrscheinlich wird dieses hybride Remote-, Hybrid-Arbeits-Setup bleiben. Wir planen, dies unseren Teammitgliedern auf unbestimmte Zeit anzubieten. Wir haben in internen Umfragen festgestellt, dass viele Teammitglieder die Flexibilität, auch von zu Hause aus zu arbeiten, sehr schätzen. Aber die Flexibilität, von zu Hause aus zu arbeiten, hat auch den Nachteil, dass die meisten unserer Teammitglieder viel mehr arbeiten als früher. Und, weißt du, viele von ihnen machen keine richtigen Pausen. Denn es ist natürlich leicht, sich morgens einfach den Laptop zu schnappen, sich hinzusetzen und loszutippen.

Till Neatby (Gast) (30:42)

Und dann stellst du plötzlich fest, dass es acht Uhr abends ist und du noch keine richtige Pause gemacht hast und schon 10 Stunden am Stück gearbeitet hast. Und das ist natürlich nicht gesund und nicht nachhaltig. Das ist also ein großes Thema. Wir sehen auch in internen Umfragen, dass die Leute sagen, dass sie sich gestresst fühlen, aber die Work-Life-Balance ist ein Thema. Das ist also ein wichtiges Thema für uns, an dem wir versuchen, mit gutem Beispiel voranzugehen und den Leuten Werkzeuge an die Hand zu geben. In diesem Zusammenhang geht es natürlich auch darum, onboarding neue Teammitglieder zu gewinnen, den Zusammenhalt zu stärken und eine Kultur zu schaffen. Wir haben in den letzten Jahren eine sehr gute und solide Kultur aufgebaut. Und das hilft uns natürlich, aber wenn du neue Teammitglieder einstellst, dann arbeiten sie nicht, sondern möglicherweise komplett aus der Ferne oder fast komplett aus der Ferne. Das ist eine ganz andere Situation. Ich glaube, das wird auch in den kommenden Jahren eine Herausforderung bleiben. Und dann, wie du schon sagtest, wir wachsen stark. Und das bringt eine Menge Herausforderungen mit sich. Viele Prozesse, bei denen wir derzeit noch sehr agil arbeiten, müssen stärker formalisiert werden, und das hat natürlich auch seinen Preis.

Andy Parker (Gastgeber) (32:13)

Ja. Und hast du Beispiele, die dir jetzt schon einfallen?

Till Neatby (Gast) (32:18)

Ich meine, die Entlohnung ist eine davon, sie kommt, weißt du, die Entlohnung, die Fairness ist eine, ist eine sehr wichtige Rolle in unserer Wahrnehmung. Wie zufrieden bist du mit deiner Arbeit? Das ist ein Thema, das immer wieder auftaucht und in einem kleineren Team, in dem man sich kennt, ist es viel einfacher. Und wir sind nicht so transparent wie andere Unternehmen, wir haben keine vollständige Transparenz bei den Gehältern. Aber die Leute haben eine gute Vorstellung davon, oder sie sprechen miteinander, usw. Und das ist auch in Ordnung so. Und ich glaube, auch wenn es ein kleines Team ist, verstehen sie die Beiträge viel besser. Aber es geht auch nicht nur um die Bargeldkomponente der Vergütung. Manche Leute haben auch eine Aktienkomponente in unserem Vergütungssystem und manche entscheiden sich für eine Position, in der sie vielleicht außergewöhnliches Wachstum, Lernen und Entwicklung für sich selbst gesehen haben, und entscheiden sich nicht unbedingt für die höchste Bargeldoption und so weiter und so fort.

Till Neatby (Gast) (33:29)

Je größer das Team wird, desto schwieriger ist es natürlich, die nächste Person und die andere Person zu kennen. Dann fragst du dich: "Hmm, werde ich wirklich fair bezahlt? Das ist natürlich eines der Themen, bei denen wir darüber diskutieren, was wir als nächsten Schritt tun wollen, externe Benchmarking-Daten und so weiter und so fort. Diversity Inclusion in diesem Zusammenhang ist natürlich auch ein großes Thema. Und wir haben eine sehr vielfältige Kultur, was die Nationalitäten angeht. Ich glaube, wir haben über 50 verschiedene Nationalitäten allein im Berliner Team. Und wir lieben das. Und in unserem internen Service schneiden wir bei allen Fragen zu Vielfalt und Integration immer sehr gut ab. Gleichzeitig haben wir uns in der Vergangenheit nicht formell mit der Beteiligung von Frauen in Führungspositionen befasst.

Till Neatby (Gast) (34:27)

Das haben wir vor etwa einem Jahr geändert. Und ich denke, dass in Zukunft die Mehrheit der Mitglieder des Führungsteams bei Marley Spoon Frauen sein werden. Unsere Vorstandsmitglieder sind schon heute mehrheitlich Frauen, aber es gibt noch viele andere Bereiche, die wir in der Vergangenheit nicht wirklich berücksichtigt haben. Wenn du dir die "Black Lives Matters"-Diskussion in den USA ansiehst: Wir haben ein großes US-Team und ethnische Zugehörigkeit war in der Vergangenheit kein Thema für uns. Wir haben es nicht aktiv diskutiert, und wahrscheinlich müssen wir das auch nicht. Und so ist das alles, wieder einmal, nicht auf der Grundlage der größeren Sie erhalten, müssen Sie mehr und mehr über diese, diese Art von Prozessen zu denken.

Andy Parker (Gastgeber) (35:11)

Ja. Ja, absolut. Ja, genau. Wie du sagst, sind das alles extrem wichtige Themen, mit denen du dich auseinandersetzen musst, wenn du weiter skalierst. Ich würde gerne noch einmal kurz auf die internen Umfragen zurückkommen, die du erwähnt hast: Wie häufig führt ihr sie durch? Was für Dinge fragt ihr? Und wie nutzt ihr diese Daten?

Till Neatby (Gast) (35:32)

Zweimal im Jahr führen wir eine globale Umfrage durch, die ziemlich umfangreich ist - mehr als 50 Fragen oder so - und so ziemlich alle Bereiche abdeckt. Diese Umfrage führen wir wirklich weltweit durch, um alle Regionen und Teams miteinander zu vergleichen. Danach gibt es auf Puls-Checks wöchentlich Umfragen auf Teamebene oder, wie in der Hochphase von Corona, wöchentlich Umfragen, um herauszufinden: "Hey, wie kommt ihr mit der Situation zurecht, wie geht es euch? Es gibt monatliche regionale Themen, bei denen wir in Europa vielleicht ein anderes Thema haben als in den USA oder in Australien, usw.

Till Neatby (Gast) (36:31)

Wir gehen also von zwei großen halbjährlichen und zwei kleinen lokalen Puls-Checks in sehr kurzen Abständen aus. Und das bestimmt dann natürlich auch, was wir mit den Daten machen. Es gibt also diese großen, halbjährlichen Erhebungen. Wir haben versucht, sie so zu synchronisieren, dass wir die Daten immer für unsere Strategiemeetings vor Ort zur Verfügung haben. So können wir die frischen Daten nutzen, um zu sehen: Hey, was sind die Kritikpunkte? Was sind ihre Feierpunkte, aber auch was sind Kritikpunkte? Wie haben sie sich im Laufe der Zeit entwickelt, und darauf basierend definieren wir Aufgaben . Außerdem versuchen wir, sehr demokratisch mit den Daten umzugehen, so dass die einzelnen Teamleiter sich auch mit anderen Teams vergleichen und sagen können: Was sagt mir dieses Ergebnis eigentlich, was mache ich mit diesem Ergebnis?

Till Neatby (Gast) (37:34)

Oder bin ich hier besser oder schlechter als der Durchschnitt der Marley-Löffel, die gute Leute sind, an die ich mich wenden könnte, um von ihnen zu lernen, um zu verstehen, warum, ich weiß nicht, wenn mein Team besonders gut oder schlecht in der Work-Life-Balance abschneidet, könnte ich nach jemandem suchen, der einen guten Wert hat und mit dieser Person diskutieren. Hey, wie schaffst du das? Warum nimmt dein Team diese Situation ganz anders wahr als mein Team? Ich denke, das ist wahrscheinlich das Wichtigste. Es gibt wirklich sehr detaillierte Folgemaßnahmen. Die große, übergeordnete Unternehmensebene ist natürlich auch wichtig, um keine wichtigen Trends zu verpassen, aber ich glaube, dass man am schnellsten Erfolge erzielen kann, wenn man auf lokaler Ebene daran arbeitet.

Andy Parker (Gastgeber) (38:27)

Ja. Das macht sehr viel Sinn. Und dann sind die Kennzahlen zum Mitarbeiterengagement natürlich etwas, das, wie du schon sagtest, sogar dein Team für die Strategie-Offsites nutzen kann und das du natürlich im Auge behältst. Gibt es noch andere wichtige Kennzahlen oder wie würdest du sonst den Erfolg für dich und deine Rolle als Kulturverantwortlicher definieren?

Till Neatby (Gast) (38:54)

Ich meine, der eNPS den du bereits erwähnt hast, ist natürlich ein sehr, sehr wichtiger Wert. Und am Ende sind alle Umfragedaten zu Engagement, Anerkennung, Wachstum, Wohlbefinden und kulturellen Themen einer der wichtigsten KPIs, die wir uns ansehen. Und dann gibt es natürlich noch die nachlaufenden Indikatoren wie Fluktuation und Betriebszugehörigkeit, die wir uns anschauen, sowie die Umfragen, die wir mit Teammitgliedern machen, die uns verlassen. Wohin sind sie gegangen? Aber das sind alles eher nachlaufende Indikatoren zu den vorlaufenden Indikatoren, die wir versuchen, sehr, sehr häufig zu erheben. Und natürlich gibt es auch weiche Daten, wie z.B. Kaffeegespräche, bei denen du Feedback von den Leuten bekommst oder bei einem Bier nach der Arbeit. Ich glaube, dass das auch sehr, sehr wichtig ist.

Andy Parker (Gastgeber) (39:54)

Ja, auf jeden Fall. Ja, absolut. Es gibt qualitative Gespräche, die niemals in Umfragen auftauchen werden. Ja. Interessant. Und zum Schluss: Wie siehst du die Entwicklung der Rolle von People Operations? Gibt es irgendwelche Trends, auf die du dich in Zukunft besonders freust?

Till Neatby (Gast) (40:16)

Ich denke, wir haben in den letzten Jahren gesehen, dass der gesamte Bereich viel datengesteuerter wird und dass wir Analysen nutzen, um Einblicke zu gewinnen und Impulse für das weitere Team zu geben. Ich glaube, das ist ein sehr spannender Teil dessen, was in unserem Bereich passiert.

Till Neatby (Gast) (40:47)

Und, ja, und ich schätze, das kann man dann wirklich auf alle möglichen Bereiche ausweiten. Ich meine, es geht um Personalplanung, um Talent, Akquise und Talentmanagement, um allgemeine Leistung und Nachfolgeplanung. Das Thema Vielfalt und Inklusion habe ich bereits erwähnt, aber auch die Lernentwicklung ist für uns ein wichtiges Thema, denn mit Blended Learning gibt es heutzutage eine Menge neuer Möglichkeiten. Ich denke, es gibt eine Reihe von sehr, sehr spannenden, aufregenden Trends. Aber am Ende geht es wirklich darum, zu objektivieren, was man tut, und zu versuchen, Business Cases für die Projekte zu erstellen, die man durchführt, und wirklich zu versuchen, nicht einfach darüber zu reden, ob unsere Leute glücklich sind. Sondern darum, zu zeigen, dass das Projekt tatsächlich einen großen Einfluss auf den Gewinn hat.

Andy Parker (Gastgeber) (41:51)

Ja. Ja. Interessant. Ja, das hört sich wirklich so an, als ob die Arbeit, die die Mitarbeiterteams leisten, mit dem strategischen Ziel des Unternehmens verbunden ist und wie das, wie du sagst, wirklich mit der Rentabilität zusammenhängt.

Till Neatby (Gast) (42:06)

Ja. Ich meine, das fängt schon in unseren Fulfillment Centern an, wo der Großteil unserer 1.000 von 1.500 Teammitgliedern Produktionsmitarbeiter sind. Sie sind also die wichtigsten, um sicherzustellen, dass unsere Kunden zufrieden sind. An Standorten oder Fulfillment Centern, an denen wir eine höhere Fluktuationsrate haben, sehen wir das sofort an den Beschwerderaten und auch an der Produktivität. Wenn es uns also gelingt, die Mitarbeiter bei Laune zu halten und ihnen Karrierewege aufzuzeigen usw., dann sehen wir das sofort an den Beschwerderaten und der Produktivität. Es ist also eine ganz einfache Rechnung, die man machen kann. Und das gilt für alle unsere Büros. Heutzutage können die Menschen nicht mehr überall auf diesem Planeten arbeiten. Wie ich schon sagte, arbeiten Menschen aus der ganzen Welt hier, aber sie könnten morgen schon ganz woanders arbeiten. Du musst ihnen also einen Grund geben, für Marley Spoon zu arbeiten, und das ist, dass wir an dieser Kultur arbeiten und eine spannende Herausforderung für sie haben und an einem wichtigen Thema arbeiten.

Andy Parker (Gastgeber) (43:20)

Auf jeden Fall. Sehr gut. Damit ist das erledigt. Ich denke, das war eine wirklich schöne Anmerkung, um mit einer letzten Frage von meiner Seite zu enden. Hast du ein Buch oder eine andere Ressource, die du unseren Zuhörern empfehlen würdest?

Till Neatby (Gast) (43:38)

Ich glaube, ich muss mich an den Klassiker von Lencioni halten, die "Five Dysfunctions of a Team". Es ist sehr schnell zu lesen, aber es ist nicht nur für People Operations geeignet, sondern wirklich für jeden in der Wirtschaft, weil es wirklich erklärt, warum Vertrauen so wichtig ist und warum es die grundlegende Funktion ist. Und weil es so schön einfach ist, mag ich es sehr, und deshalb ist es wahrscheinlich das Buch, das ich immer empfehlen würde.

Andy Parker (Gastgeber) (44:11)

Das ist, das ist, das ist ein guter. Wir werden sie in den Kommentaren der Sendung verlinken. Vielen Dank für diese Empfehlung. Till, das war ein tolles Gespräch. Vielen Dank, dass du bei uns warst, und ich hoffe, du hattest auch Spaß.

Till Neatby (Gast) (44:23)

Ja. Ich danke dir vielmals. Und nein, es war mir ein Vergnügen. Ich wünsche dir einen schönen Tag.

Andy Parker (Gastgeber) (44:27)

Ausgezeichnet. Danke. Mach's gut.

Till Neatby (Gast) (44:29):

Vielen Dank! Zum Wohl.

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