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Roger Longden ist ein erfahrener OKR-Coach und Berater. Er hat über 20 Unternehmen auf ihrem Weg zur Einführung von OKRs unterstützt, darunter Catena Media, Bede Gaming und eine Reihe von Business Accelerators wie Techstars in Berlin. Er begann sich für OKRs zu begeistern, als er Brett Knowles (seinen heutigen Mentor) kennenlernte, der eine der weltweit führenden Autoritäten auf dem Gebiet der Umsetzung und Messung von Strategien ist. Wir haben Roger gefragt, wie ein Unternehmen mit OKRs einen guten Start hinlegen kann.

Ein Unternehmen beginnt mit der Einführung von OKRs. Was raten Sie diesem Unternehmen, wenn es OKRs einführt?

Das Führungsteam muss damit beginnen, die Hauptgeschäftsfelder für mindestens die nächsten zwölf Monate festzulegen. Idealerweise sollten Sie einen dreijährigen vorausschauenden Geschäftsplan haben, aus dem das Führungsteam die drei bis vier wichtigsten Prioritäten für die nächsten zwölf Monate ableitet. Diese Prioritäten werden dann in Form der jährlichen OKRs des Unternehmens formuliert. Dazu gehören oft ein Umsatzziel, ein Produktziel und ein Ziel für die Mitarbeiter/Organisation. Ich bezeichne diese Ziele gewöhnlich als "strategische" OKRs.

Das Führungsteam muss dann diese jährlichen Unternehmens-OKRs aufschlüsseln und festlegen, was in den nächsten 90 Tagen geschehen muss, damit das Unternehmen seinen Jahreszielen näher kommt. Dieser Prozess führt zu bis zu vier vierteljährlichen OKRs, die ich als "taktische" OKRs bezeichne. Ein Unternehmen kann auch andere OKR-Zyklen wählen, z. B. halbjährlich oder vierteljährlich, aber die vierteljährlichen OKRs sind der häufigste OKR-Zeitraum, den ich erlebe.

Jedes Ziel sollte als das ehrgeizige Ergebnis formuliert werden, das Sie anstreben. Schlüsselergebnisse sind dann klar definierte, messbare Ergebnisse, die sich auf das gesetzte Ziel auswirken. Jedes Ziel sollte nicht mehr als drei Schlüsselergebnisse haben und von einem Mitglied des Führungsteams verantwortet werden.

DieFormulierung guter OKRs erfordert Übung. Der knifflige Teil besteht darin, sie richtig zu kalibrieren, so dass sie eine ausreichende Herausforderung darstellen, aber nicht völlig überfordernd sind. Es ist jedoch wichtig, irgendwo anzufangen, also denken Sie nicht zu viel darüber nach, sondern legen Sie einfach los! Es braucht Übung, um gute OKRs zu entwickeln, und der Lernprozess kann mehrere Zyklen (Quartale) dauern.

Nachdem die taktischen OKRs des Unternehmens von oben nach unten definiert wurden, wird jedes Team gefragt, was es zur Erreichung dieser Ziele beitragen kann. Jedes Team definiert ein bis drei Team-OKRs , die die Prioritäten des Teams für das nächste Quartal festlegen und für die der Teamleiter verantwortlich ist. Die vierteljährlichen Team-OKRs sind auf die vierteljährlichen taktischen OKRs des Unternehmens abgestimmt. Der Prozess der Festlegung der OKRs erfolgt sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben. Die Festlegung der endgültigen OKR für das Team erfordert in der Regel einige Diskussionen und Verhandlungen zwischen den Teammitgliedern und dem Führungsteam über die Ziele und die Art und Weise, wie sie erreicht werden sollen.

Es ist wichtig, diese Diskussionen zuzulassen, da sie in der Regel wichtige Fragen aufwerfen, die es zu klären gilt. Gleichzeitig muss das Führungsteam darauf achten, dass die Diskussion nicht aus dem Ruder läuft. Es ist wichtig, gute OKRs festzulegen, aber es ist ebenso wichtig, sich nicht durch den Versuch zu lähmen, "perfekte" OKRs festzulegen. Meiner Erfahrung nach handelt es sich um einen Lernprozess, und die OKRs werden von Quartal zu Quartal besser, wenn das Unternehmen dazu lernt.

Individuelle OKRs können dann ähnlich wie Team-OKRs in einem Top-down- und Bottom-up-Prozess definiert werden. Individuelle OKRs sollten immer auf eine Team-OKR ausgerichtet sein. In Ausnahmefällen können sie sich an einem taktischen OKR des Unternehmens orientieren - z. B. bei einem speziellen Projekt. Jeder einzelne Mitarbeiter schlägt vor, was er erreichen kann, um zu den OKRs des Teams und des Unternehmens beizutragen. Individuelle OKRs helfen dem Einzelnen, sich zu konzentrieren und Prioritäten zu setzen.

Ich bin ein starker Befürworter einer klaren OKR-Verantwortung. Jede OKR im Unternehmen und im Team sollte immer von mindestens einer Person verantwortet werden. Das bedeutet nicht, dass nur diese Person einen Beitrag leistet, aber neben anderen Mitwirkenden sollte es immer mindestens einen definierten Eigentümer geben. EG:

  1. 12-monatige "strategische" OKRs - entweder der CEO oder ein leitendes Teammitglied
  2. 3-monatige "taktische" OKRs - zuständiges leitendes Teammitglied
  3. 3-monatige Team-OKRs - zuständiger Teammanager (wenn es diese Managementebene gibt)
  4. 3-monatige individuelle OKRs - diejenigen, die zu Wachstum, Innovation und/oder Veränderung beitragen können

Meiner Meinung nach ist ein Ansatz von Standard bis Transparenz am besten, so dass alle OKRs für alle sichtbar sind, aber die Möglichkeit besteht, eine davon vertraulich zu behandeln, wenn es dafür eine Rechtfertigung gibt. Die Verwaltung von OKRs in einer Tabellenkalkulation ist eine Möglichkeit für den Anfang, aber ich erlebe immer wieder, dass Unternehmen über diesen Ansatz sehr schnell hinauswachsen. Ich stelle fest, dass die meisten Unternehmen in den ersten beiden Quartalen über dieses Modell hinauswachsen. Die Verwendung eines Systems zur Verfolgung und Verwaltung von OKRs bedeutet, dass Sie Transparenz schaffen und in der Lage sind, den Fortschritt zu verfolgen und darüber zu berichten.

Die OKRs werden sich nicht bewegen, solange sie nicht regelmäßig im Mittelpunkt stehen. Es ist wichtig, die regelmäßigen Routinen und Kontrollen für die OKRs frühzeitig festzulegen. Tools helfen dabei, die positiven Gewohnheiten und Routinen aufzubauen, die ein OKR-System erfolgreich machen. Sprint-Methoden sind ein wirksamer Ansatz für die Verwaltung von OKRs. In zweiwöchentlichen Sprint-Meetings legt jedes Team die Prioritäten für die Aktivitäten der nächsten zwei Wochen fest, die bestimmte OKRs voranbringen sollen. Das Team nutzt diese Treffen auch, um einen Rückblick darauf zu halten, was in den letzten zwei Wochen gut funktioniert hat und was hätte besser laufen können. Zusätzlich zu den zweiwöchentlichen Team-Sprints ist es wichtig, monatliche Besprechungen mit der obersten Leitung abzuhalten, um das Unternehmen teamübergreifend auf den OKR-Fortschritt und das Vertrauen abzustimmen.

Eine gute Möglichkeit, mit regelmäßigen OKR-Checks zu beginnen, besteht darin, nicht nur den OKR-Fortschritt, sondern auch das Vertrauensniveau zu verfolgen. Jede Woche fragt der Verantwortliche für einen OKR: Wie zuversichtlich sind wir/ bin ich, dass wir diesen OKR bis zum Ende des OKR-Zeitraums erreichen werden? Der Einfachheit halber kann dieser Wert dann durch eine Flagge (auf dem richtigen Weg, muss beachtet werden, nicht auf dem richtigen Weg) oder eine Ampel (grün, orange, rot) verfolgt werden. Dieses Vertrauen hilft, Prioritäten, Sitzungen oder Diskussionen zu fokussieren. Die Verfolgung des Vertrauens hilft, die Aufmerksamkeit zu fokussieren und löst im Allgemeinen die richtigen Diskussionen und Maßnahmen aus.

Am Ende einer jeden OKR-Periode muss eine OKR-Überprüfung stattfinden. Das oberste Führungsteam überprüft dann alle OKRs (oder zumindest alle OKRs des Teams und des Unternehmens). Zusätzlich zur Überprüfung der OKRs lohnt es sich, am Ende jedes OKR-Zeitraums eine Retrospektive des OKR-Prozesses durchzuführen, um zu entscheiden, ob eine Feinabstimmung des Prozesses erforderlich ist. Diese OKR-Überprüfung und -Retrospektive wird in der Regel in der dritten monatlichen Sitzung jedes OKR-Zeitraums durchgeführt. Die neuen OKRs sollten jedoch immer bis zum ersten Tag der OKR-Periode fertig gestellt sein. Überprüfungen und Rückblicke sind ein Kernstück des OKR-Prozesses, da sie es ermöglichen, aus dem vorangegangenen Zeitraum zu lernen, um bessere OKR für den nächsten Zeitraum festzulegen.

Geschrieben von

Leapsome Team

Geschrieben vom Team @ Leapsome – der All-in-One-Plattform zur Förderung von Mitarbeiterengagement, Leistung und Lernen.

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