Pascal Finette ist Gründer zahlreicher Start-ups und Berater für andere, insbesondere im Bereich der Wirkungsforschung. Er lebt in der San Francisco Bay Area und ist geschäftsführender Direktor des Fastrack-Instituts und Lehrstuhlinhaber für Entrepreneurship und Open Innovation an der Singularity University. Sein Hauptziel ist es, Führungskräfte zu befähigen und zu unterstützen, das aufzubauen, was zählt. Sein neuestes Projekt heißt Radikal.

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Was ist Ihr Modell für den Wandel?

Bei der Untersuchung von Daten aus unserer Arbeit mit Unternehmen haben wir festgestellt, dass die meisten Versuche der digitalen Transformation aus einem Grund gescheitert sind: Sie befassten sich nur mit betrieblichen Veränderungen an der Oberfläche, nicht aber mit organisatorischen oder kulturellen Veränderungen, die darunter liegen.

Unser Modell für transformatorische Veränderungen basiert auf unserer Arbeit mit einer Vielzahl von Unternehmen, von Fortune 50 bis hin zu mittelständischen Unternehmen. Wir haben festgestellt, dass Unternehmen bei der "Digitalen Transformation" eine Reihe von Ebenen durchlaufen müssen. Diese Ebenen sind nicht unbedingt ein linearer Pfad; sie überschneiden sich. Man kann sie jedoch als zwei Hemisphären betrachten.  

Markt - Geschäftsmodell - Betriebsmodell

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Organisation - Kultur - Auftrag und Zielsetzung - Menschen

Die erste Hemisphäre (Markt, Geschäftsmodell, Betriebsmodell) ist eine konkrete, "operative" Hemisphäre. Die Unternehmen wissen, wie sie klare Prozesse und KPIs anwenden können, um diese Ebenen zu verändern. Die zweite Hemisphäre (Organisation, Kultur, Auftrag und Zweck sowie Menschen) ist jedoch schwieriger und braucht mehr Zeit für Veränderungen. Die Transformation kann nicht gelingen, wenn nicht auch die unteren, unübersichtlichen Bereiche in Ordnung gebracht werden.

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Umwandlung der "unteren Hemisphäre": Wie?

Wenn Sie sich auf das neue, exponentielle Zeitalter vorbereiten wollen, ist die wichtigste Fähigkeit, die Sie in Ihrem Unternehmen aufbauen müssen, eine Kultur des Experimentierens, des Scheiterns und des Lernens. Dies ist die "untere Hemisphäre"! Ihre Fähigkeit, sich zu verändern und anzupassen, hängt davon ab, wie experimentierfreudig Sie sind, wie sehr Sie das Scheitern in Kauf nehmen und wie sehr Sie Ihre Mitarbeiter ermutigen, Dinge auszuprobieren - auch wenn Sie wissen, dass viele Dinge scheitern werden. Google, Amazon, Apple und andere Unternehmen, die wir für innovativ halten, sind alle sehr, sehr gut darin. Sie brauchen eine Lernkultur.

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Ist es wirklich eine gute Idee, "das Scheitern zu akzeptieren"?

Ich habe ein echtes Problem mit dem Wort "Scheitern" und der ständigen Ermutigung zum Scheitern. Wir sollten uns das Scheitern nicht zu eigen machen - es macht einfach keinen Sinn. Warum sollte ich etwas tun, um zu scheitern? Ich will Erfolg haben. Es geht aber nicht darum, zu scheitern, sondern darum, neue Dinge auszuprobieren - und dabei auf einige zu stoßen, die erfolgreich sind. In der Welt, in der wir leben, ändern sich die Dinge so sehr. Wenn ich nur Dinge auf den Tisch bringe, die wir schon einmal ausprobiert haben, werden sie schnell an Bedeutung verlieren. Sie "scheitern" also bei einem ersten Versuch des Lernens.

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Eine "Lernkultur" sieht so aus ...

Gehen Sie es von mehreren Seiten an. Die erste ist die Verwendung von erforschten Werkzeugen und Techniken für schnelles Experimentieren und Lernen: Design Thinking, Rapid Prototyping usw.

Die zweite Möglichkeit besteht darin, eine Lernkultur zu schaffen und dies zu kommunizieren. Dies könnte bedeuten, dass wöchentlich per E-Mail mitgeteilt wird, was das Unternehmen ausprobiert, was scheitert und was erfolgreich ist, oder dass die Führungskräfte in Teamsitzungen aufstehen und über ihre Misserfolge sprechen. Die Führungskräfte müssen diese Kultur auf eine Weise schaffen, die zu ihrem Unternehmen passt.

Der dritte Ansatz ist die Schaffung von Lernanreizen. Ich frage Führungskräfte oft: "Wenn Sie einen Mitarbeiter haben und ihn etwas ausprobieren lassen, das nicht funktioniert, obwohl er wirklich hart daran gearbeitet hat - würden Sie ihn trotzdem befördern?" Die Antwort muss ein klares "Ja" sein. Wenn Sie eine Bonusstruktur schaffen, die nur an den Erfolg geknüpft ist, entmutigen Sie jeden, etwas auszuprobieren, das auch scheitern kann. Man bekommt, was man fördert. Geben Sie also Anreize zum Lernen.

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Ein gutes Beispiel für die "digitale Transformation" ist ...

Der Softwarehersteller Intuit hat einen wirklich bedeutenden Wandel vollzogen. Vor sieben oder acht Jahren war das Unternehmen in seiner Branche sehr "altbacken". Einer der Gründer kehrte in das Unternehmen zurück. Er hat das Unternehmen wiederbelebt, indem er von Grund auf eine sehr starke Kultur des Lernens, der Kundenorientierung und des Einfühlungsvermögens auf der Grundlage von Design Thinking geschaffen hat. Heute ist Intuit eines der innovativsten Softwareunternehmen der Welt, mit unglaublichen finanziellen Ergebnissen. Dies war möglich, weil der Gründer die erforderliche Zeit investierte. Er wusste, dass Intuit relativ schnell aussagekräftige Ergebnisse erzielen würde, aber dass es mindestens fünf Jahre dauern würde, bis die Transformation abgeschlossen war.

Der Wandel braucht Zeit. Private und familiengeführte Unternehmen können bei diesem Faktor einen Vorteil haben. Öffentliche Unternehmen denken oft nicht in die Zukunft, weil sie nur auf das nächste Quartal ausgerichtet sind. Ich habe gesehen, dass viele familiengeführte Unternehmen, vor allem in Deutschland, bei der digitalen Transformation außergewöhnlich gut abschneiden, weil sie langfristig und generationenübergreifend denken und den starken Wunsch haben, "es zum Laufen zu bringen".

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Kann der Einzelne den Wandel wirklich vorantreiben?

Ganz genau. Ich habe schon oft erlebt, wie eine Führungskraft in einem Team eines großen Unternehmens den Wandel im gesamten Unternehmen vorantreiben konnte. Diese eine Führungskraft kann ihrem Team "Rückendeckung" geben und eine Lernkultur aufbauen, indem sie die Mitarbeiter experimentieren lässt. Wenn diese Kultur Fuß gefasst hat und die Ergebnisse eintrudeln, wird der Rahmen für Fehlschläge als wünschenswert angesehen, und die Führungskraft kann den Rest des Unternehmens aufklären.

Es ist jedoch schwierig, wenn das ganze System gegen einen arbeitet. Die deutsche Redewendung "Der Fisch stinkt vom Kopf her" ist hier angebracht. Wenn der CEO nicht mitmacht, müssen Sie wahrscheinlich gehen.

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Wie können Unternehmen auf dem richtigen Weg bleiben?

Verstehen Sie, dass es heute Teil eines Unternehmens sein muss, Zeit und Ressourcen darauf zu verwenden, über die Zukunft nachzudenken und sich auf sie vorzubereiten. So einfach ist das. Viele Unternehmensleitungen sind nur auf das Hier und Jetzt konzentriert. Sie müssen Zeit, Mühe und Ressourcen aufwenden, um herauszufinden, wie die Zukunft aussehen könnte. Eine Führungskraft, die zwanzig Tage im Monat arbeitet, muss fünf dieser Tage mit Lernen und Entwicklung für die Zukunft verbringen. Das kann bedeuten, Literatur zu lesen, an Konferenzen teilzunehmen, Rat einzuholen, zu planen oder Neues zu lernen Kompetenzen. Alles, was auf die Zukunft ausgerichtet ist.

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Zukunftsorientiert: Mitarbeiter einbezogen?

Ja. Personalentwicklung ist generell eines der wichtigsten Dinge, die Sie tun können, unabhängig davon, ob es sich um Führungskräfte oder um Mitarbeiter handelt. Sie müssen den Mitarbeitern Zeit und Instrumente für diese Entwicklung geben. Die Art unserer Arbeit ändert sich so dramatisch und schnell, dass Sie sich schnell als veraltet empfinden werden. Sie müssen in die Entwicklung neuer Kompetenzen investieren: harte Kompetenzen, weiche Kompetenzen, und neue Arbeitsweisen. Andernfalls müssen Sie ständig Mitarbeiter einstellen und entlassen, um das Talentportfolio Ihres Unternehmens zu aktualisieren, was oft teurer und zeitaufwändiger ist, als einfach in die vorhandenen Mitarbeiter zu investieren.

Ein Unternehmen ist ein lebender Organismus. Ihre Mitarbeiter sammeln Daten und leiten sie an andere Organismen weiter. Wenn der Wandel so schnell ist, können Sie Daten nicht mehr von einem einzigen "Kern" aus verarbeiten. Da die Hierarchien flacher werden, müssen Sie die Knoten im Netzwerk in die Lage versetzen, eigenständig zu handeln, und diese Knoten müssen befähigt und geschult werden.