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Objectives & Key Results bieten eine großartige Möglichkeit, deine Teams zu organisieren und dein Unternehmen voranzutreiben. Du hast dir schon überlegt, wohin sie dich führen könnten, aber du fragst dich, wo du anfangen sollst.

Wir sprachen mit dem Gründer des führenden britischen OKR-Beratungsunternehmens Roger Longden, einem erfahrenen OKR-Coach, der Unternehmen bei der Einführung von OKRs für das Projektmanagement unterstützt und international über Leistungskultur spricht. Longden lernte von Brett Knowles, einem weltweit führenden Experten für die Umsetzung von Strategien in die Praxis. Wir haben die wichtigsten Erkenntnisse aus unserem Gespräch mit Longden in die folgenden sechs Schritte unterteilt.

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Definieren Sie Ihre langfristigen Geschäftsfachleute

"Idealerweise sollten Sie einen dreijährigen vorausschauenden Geschäftsplan haben", rät Longden. Diese langfristige Vision bildet die Grundlage für die Erkennung Ihrer Geschäftsprofis für die nächsten 12 Monate. Drei oder vier Geschäftsleute über einen Zeitraum von 12 Monaten sind ein guter Richtwert. 


Übersetzen Sie Fachleute in jährliche OKRs

Sobald Sie Ihre Geschäftsfachleute hervorgehoben haben, können Sie diese in separate OKRs umwandeln, z. B. in Umsatz-OKRs oder organisatorische OKRs. Ich bezeichne diese in der Regel als "strategische" OKRs", so Longden.

Aufschlüsselung der jährlichen OKRs in vierteljährliche OKRs

Jetzt musst du deine jährlichen OKRs in vierteljährliche OKRs umwandeln, um herauszufinden, wie deine Agenda für die nächsten 90 Tage aussehen wird. Longden bezeichnet diese OKRs als "taktische" OKRs und stellt fest, dass die meisten Unternehmen sich für einen vierteljährlichen Zeitrahmen entscheiden, obwohl du natürlich auch einen kürzeren oder längeren OKR-Zyklus wählen kannst (z. B. tertiäre OKR-Zyklen). Vierteljährliche Zyklen lassen sich leicht in einen Arbeitszeitraum von 10 Wochen unterteilen, wobei jede Woche 10 % eines Ziels darstellt, plus eine 2-wöchige Schonfrist, um die Arbeit aufzunehmen.

Manager sollten darauf achten, Ziele so zu setzen, dass sie sowohl produktiv als auch leicht verständlich sind - aber bleiben Sie nicht in der Planungsphase stecken! Es kann einige Zyklen dauern, bis man versteht, wie man Ziele am besten festlegt, und sie können währenddessen immer noch fein abgestimmt werden. Longden empfiehlt, für jedes Ziel nicht mehr als drei Schlüsselergebnisse festzulegen (obwohl es erwähnenswert ist, dass andere Perspektiven bis zu fünf Schlüsselergebnisse pro Ziel akzeptieren). Diese Ziele sollten von einer Person aus dem Führungsteam verantwortet werden.

Umwandlung von Unternehmens-OKRs in Team-OKRs

Jetzt kommt der engagierte Teil. Anstatt jedem Team einfach nur Ihre glänzenden neuen vierteljährlichen OKRs zu vererben, sollten Sie auch einen Bottom-up-Ansatz verfolgen, indem Sie die Teams bitten, zu definieren, wie sie am besten zur Erreichung dieser OKRs beitragen können. Danach können die Teams ihre eigenen OKRs festlegen, die ihren Vorstellungen entsprechen. Longden empfiehlt ein bis drei Team-OKRs pro Quartal.

"Es ist wichtig, gute OKRs festzulegen, aber es ist ebenso wichtig, sich nicht von dem Versuch lähmen zu lassen, 'perfekte' OKRs festzulegen.

Dies erfordert ein gewisses Hin und Her zwischen dem Führungsteam und den Teammitgliedern, aber diese Diskussion bietet eine wichtige Gelegenheit, Kritikpunkte und sachdienliche Fragen zu stellen sowie Unklarheiten zu beseitigen. Dennoch sollte man sich nicht zu lange mit der Diskussion aufhalten. Wie Longden bemerkt: "Es ist wichtig, gute OKRs festzulegen, aber es ist ebenso wichtig, sich nicht durch den Versuch zu lähmen, 'perfekte' OKRs festzulegen." Meiner Erfahrung nach ist es ein Lernprozess, und die OKRs werden von Quartal zu Quartal besser, wenn das Unternehmen dazu lernt.

Umwandlung von Team-OKRs in individuelle OKRs

Schließlich kommen wir zur kleinsten Ebene der OKR-Einstellung - der Formulierung individueller OKRs auf der Grundlage der oben genannten Prozesse. Sie können diese mit der gleichen Methodik umsetzen, die für die Festlegung von Unternehmens- und Team-OKRs beschrieben wurde: Fragen Sie jeden Einzelnen, was er zu jedem Team-OKR beitragen kann. Wenn Sie jedem Teammitglied eine klare Rolle zuweisen, kann es sich besser konzentrieren und motiviert bleiben. In seltenen Fällen, z. B. bei einem speziellen Projekt, können die individuellen OKRs eng mit einem umfassenderen Unternehmensziel und nicht mit dem Ziel des Teams verknüpft sein. 

Longden betont, wie wichtig es ist, dass die Verantwortung für die OKR klar geregelt ist: "Jede OKR eines Unternehmens oder Teams sollte immer von mindestens einer Person verantwortet werden. Das bedeutet nicht, dass nur diese Person einen Beitrag leistet, aber neben anderen Mitwirkenden sollte es immer mindestens einen definierten Eigentümer geben." So würde beispielsweise ein CEO für die "strategischen" 12-Monats-OKR verantwortlich sein, während für die "taktischen" 3-Monats-OKR eines Teams ein Teammanager mit den entsprechenden Fähigkeiten zuständig sein könnte.

Verfolgen - Optimieren - Lob - Wiederholen

"Ich glaube, dass ein Ansatz von Standard bis Transparenz am besten ist, so dass alle OKRs für alle sichtbar sind, aber die Möglichkeit besteht, einen davon vertraulich zu behandeln, wenn es dafür eine Begründung gibt". empfiehlt Longden. Wenn man den Fortschritt verfolgen kann, ist es einfacher, die OKRs auf jeder Unternehmensebene abzustimmen und ein Gefühl für das Gesamtbild zu bekommen. Longden weist auch darauf hin, dass OKRs erst dann zu greifbaren Ergebnissen führen, wenn ein Rhythmus etabliert ist. Daher ist es gut, zu Beginn Routinen und Check-Ins zu organisieren (er empfiehlt für diesen Aspekt digitale OKR-Tools anstelle von Tabellenkalkulationen). 

Denken Sie daran, dass während des OKR-Prozesses die Dynamik und der Fluss wichtiger sind als Mikromanagement und 100%ige Abschlussquoten.

Zweiwöchentliche Sprint-Meetings können eine wirksame Methode sein, um alle Beteiligten auf dem gleichen Stand zu halten und den Teams die Möglichkeit zu geben, etwaige Beschwerden zu äußern oder wichtige Erkenntnisse auszutauschen, während sie arbeiten. Außerdem sollten jeden Monat Meetings auf höchster Ebene stattfinden, um die Alignment und den Fortschritt aller OKRs zu überprüfen. In den jüngeren Jahren von Google nahm sich der Mitbegründer Larry Page jedes Quartal zwei Tage Zeit, um die OKRs der einzelnen Software-Ingenieure zu analysieren und mit ihnen abzugleichen. "Als das Unternehmen expandierte, begann Larry Page jedes Quartal mit einem Diskussionsmarathon über die Ziele seines Führungsteams", schrieb Google-Investor John Doerr voller Bewunderung.

Der Fortschritt kann einfach verfolgt werden, indem jeder OKR ein Vertrauensstatus zugewiesen wird: Ist die OKR auf dem richtigen Weg (grün), muss sie beachtet werden (gelb) oder ist sie tatsächlich vom Weg abgekommen (rot)? Die Einfachheit dieses Ansatzes erleichtert die wöchentliche Aktualisierung und die kontinuierliche Bewertung und Reaktion auf sich ändernde, kurzfristige Prioritäten. Schließlich sollte jede OKR-Periode mit einer umfassenden Überprüfung sowohl des Fortschritts als auch des Prozesses abgeschlossen werden. Wie nahe ist jedes Team seinem Ziel gekommen? Hätte der Prozess effizienter und/oder schmerzfreier sein können? Was können wir feiern und beibehalten, was müssen wir ändern?

Denke daran, dass während des OKR-Prozesses Schwung und Fluss wichtiger sind als Mikromanagement und 100%ige Abschlussraten. Obwohl die Auswahl und Bewertung der OKRs zweifelsohne wichtige Bestandteile der Verbesserung des OKR-Prozesses sind, sollte sich der Prozess ehrgeizig und anregend anfühlen - verzettle dich also nicht zu sehr in diesen Phasen. Versuche, jede OKR-Periode pünktlich zu beginnen und die neuen Objectives & Key Results bis zum ersten Tag des Quartals festzulegen.


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